Prof. Cooper hat anhand zahlreicher Beispiele gezeigt, dass im Innovationskontext eine strategische Suche nach neuen Geschäftsmöglichkeiten einen sehr großen Hebel haben kann (z.B. Verzehnfachung des Geschäfts eines Satellitenbauers innerhalb weniger Jahre). Die Identifikation von spannenden neuen Suchfeldern, vielversprechenden Business Modellen und bislang unentdeckten Blauen Ozeanen bzw. deren Konkretisierung stehen aber vielfach im Wettstreit zur etablierten Produktoptimierung und Neuproduktentwicklung. Strategische Vision trifft auf operativen Pragmatismus. Dabei bleibt das unkonkrete Strategische oft auf der Strecke. Dies zu verhindern, war Inhalt so mancher Diskussion während der drei Seminartage mit Prof. Cooper in Frankfurt.

Wichtige Erkenntnisse aus diesen Diskussionen waren:

Strategic Buckets gehören ins Portfolio-Management voll integriert!
Strategic Buckets sind definierte Budget-Töpfe, die für bestimmte Themen bzw. Projekte zur Verfügung stehen. Mit der Größe der Buckets bestimmen die Führungskräfte, wie viel Gewicht einem Thema, einem Geschäftsbereich oder einer Art von Projekten beigemessen werden soll. Die Ressourcen eines Buckets stehen dann ausschließlich für entsprechende Projekte zur Verfügung.
Das Portfolio-Management liefert den aktuellen Status quo wie viele Ressourcen aus welchem Budget-Topf bereits für welche Projekte investiert wurden bzw. noch vorgesehen sind. Bei Ressourcenengpässen innerhalb von Buckets werden die Projekte priorisiert, die diesem Bucket zugeordnet sind. Damit wird verhindert, dass kurzfristig mit langfristig oder inkrementell mit radikal im Wettbewerb steht.

Portfolio-Management ist ein Prozess, kein Tool!
Das Ergebnis von Portfolio-Management sind Priorisierungs- und Ressourcen-Entscheidungen. Als Basis für diese Entscheidungen steht eine Vielzahl unterschiedlicher Informationen zur Verfügung, zu viele, als dass sie auf einmal ins Kalkül gezogen werden könnten. Ohne eine klare Struktur, in welcher Reihenfolge welche Information herangezogen, welche Fragen beantwortet und Prioritäten gesetzt werden, ist das Ergebnis eines Portfolio-Meetings stark der Willkür einzelner Teilnehmer ausgesetzt. Strategische Überlegungen (wie z.B. Strategic Buckets) ebenso wie von Teams erarbeitete Informationen geraten in einem solchen Fall leicht in Vergessenheit.
Um die richtige Reihenfolge und damit einen nachhaltigen Prozess zu etablieren, ist es u.a. notwendig, die unterschiedlichen Strategic Bucket-Dimensionen in eine logische Hierarchie zu bringen, z.B. Entscheiden wir zunächst über die Geschäftsfeld-Buckets (Sparte A, Sparte B, After Market Business, …) und dann über die Projekttyp-Bucks (Produktmodifikationen, echte Innovationen, Plattform-Projekte, …), oder umgekehrt?

Neuprodukt-Roadmap oder Portfolio-Management
In der Art und Weise, wie Neuprodukt-Roadmaps eingesetzt werden, erfüllen diese einen ähnlichen Zweck wie das Portfolio-Management, insbesondere bei der strategischen Priorisierung von Projekten. Deshalb ist zu beobachten, dass sich Unternehmen zumeist auf eines der beiden Instrumente fokussieren.

Welchem Instrument der Vorzug gegeben wird, hängt unter anderem davon ab, wie viel Flexibilität sich ein Unternehmen in der (Re-)Priorisierung von Projekten nach Gate 3 halten möchte.
Oft heißt es beispielsweise: „Was auf der Roadmap steht, ist gesetzt und wird umgesetzt!“. Aber auch die Ansicht „Das bessere Projekt soll immer gegenüber dem guten (geplanten) gewinnen!“ ist berechtigt.

Welche Erfahrungen haben Sie mit Strategic Buckets, Portfolio-Management und Roadmaps gemacht?