Nach dem ROI einer Idee fragen ist wie beim Kaffeestrauch einen Latte Macchiato bestellen

Für viele eine vertraute Szene: Morgens auf dem Weg zur Arbeit schnappt man sich noch schnell beim Lieblings-Coffeeshop ein koffeinhaltiges Heißgetränk als Treibstoff für die Vormittagsmeetings. Nicht nur in Pandemiezeiten ist es ein Segen, dass man nach weniger als zwei Minuten mit einem perfekt geschäumten Latte in der Hand den Laden schon wieder verlassen kann. Das Stadtleben hat eben durchaus Vorzüge, nicht wahr?

Lassen Sie uns mal kurz dorthin reisen, wo der Kaffee wächst, in den süd­amerikani­schen Regenwald. Statt Straßenlärm singen unbekannte Vögel, Affen schreien in den Bäumen, es ist tropisch warm. Würde sich dort jemand vor einen Kaffeestrauch stellen und einen Latte Macchiato bestellen? Am besten noch mit laktosefreier Milch? – Die Vorstellung mutet absurd an. Wer macht denn sowas?!

So abwegig dieser Gedanke scheint, er ist gar nicht so weit entfernt von einer verbreiteten Praxis. Nehmen wir mal an, Sie sitzen jetzt mit Ihren heißgeliebten Milch­schaumgetränk im ersten Meeting des Tages. Es ist die monatliche Ideen­bewer­tung, bei der ein Team von Experten aus F&E, Produktmanagement, Produktion und Vertrieb die neu eingegangenen Ideen diskutiert. Sieben potentielle Innovationen stehen auf der Liste. Zwei werden gleich verworfen mit dem Hinweis, „haben wir schon dreimal abgelehnt, passt nicht zur Strategie“. Bei ein paar weiteren Ideen entspinnt sich eine heftige Diskussion, was denn eigentlich damit gemeint sein könnte, und man einigt sich darauf, dass die Ideengeber da nochmal “Fleisch an den Knochen” bringen sollen.

Die nächste Idee ist schon deutlich klarer beschrieben. Es geht um eine App, mit der die Kunden zum ersten Mal endlich ihr XY nicht nur definieren, sondern auch gleich ein passendes Produkt dafür konfigurieren können. Es ist plötzlich so ehrfürchtig still im Raum, dass man eine Stecknadel fallen hören könnte.

“Wow!”, bricht der Produktmanager das Schweigen, “Das wäre ja der Hammer, damit gewinnen wir mit einem Schlag alle User, die schon seit Jahren mit Z kämpfen!” Doch die Freude währt nicht lange. Die Supply-Chain-Expertin im Team gibt zu bedenken, dass der Logistik-Aufwand dahinter nicht unterschätzt werden dürfe, und der Vertriebskollege wirft ein, dass man diese App ja wohl gratis anbieten müsse, wo läge denn daher der direkte Mehrwert für uns? Man kommt überein, dass das wohl eine tolle Idee sein könnte, aber der Ideengeber doch zunächst auf jeden Fall noch eine Rentabilitätsrechnung für diesen Service liefern muss, damit man überhaupt beurteilen könne, ob sich die Investition lohnt.

Ob es den Beteiligten nun bewusst ist, oder nicht – hier wurde gerade beim Kaffeestrauch ein Latte Macchiato bestellt. Mit laktosefreier Milch, selbstverständlich. Das Risiko für Bauchgrummeln will schließlich niemand eingehen.

Stünde man im Regenwald vor dem Strauch mit den roten Kaffeekirschen, wäre sonnenklar, dass von hier bis zum laktosefreien Latte Macchiato um 3,90 EUR noch ein sehr weiter Weg zu überwinden ist: So stolz man ist, dass man überhaupt die richtige Pflanze identifiziert hat, geht es doch dann erst richtig los. Zunächst einmal muss herausgefunden werden, wie die Bohnen richtig zu ernten sind. Sobald das geschafft ist, steht man vor der nächsten Herausforderung. Müssen die nicht geröstet werden? Herrje, dazu braucht man ein Feuer. Auch das noch. Wie geht das eigentlich ohne Streichhölzer?

Auch was danach kommt, lässt sich erahnen. Selbst wenn die Hürde des Röstens und Mahlens genommen ist, wenn Wasser und ein Gefäß gefunden sind, um eine wohlriechende schwarze Brühe herzustellen, dann bleibt immer noch der Milchschaum als schier unerreichbar. Können Kühe im Dschungel überleben? Und wie bekommt man die Milch laktosefrei? Vielleicht muss für das MVP auch erstmal eine Ziege herhalten, die man sich von den Einheimischen ausleiht. Einige Experimente später weiß man dann wahrscheinlich, dass das Schaumschlagen erst ganz zum Schluss dran ist. Wenn der engagierte Schaumschläger zu früh aktiv wird, ist der ganze Schaum schon wieder in sich zusammengefallen, bis man ihn braucht.

Wer oben noch geschmunzelt hat, dem ist das Lachen mittlerweile wahrscheinlich vergangen. Und so geht es wohl auch dem armen Ideengeber. Er soll das benötigte Investment und den Umsatz präzise abschätzen und auch gleich in eine zeitliche Projektion bringen, denn ohne eine Aussicht auf baldiges Break-Even wird das Ganze gar nicht angepackt. Dazu braucht er selbstredend Klarheit über die Zielgruppe und deren Prozesse, um die Wirtschaftlichkeit aus Kundensicht einschätzen zu können. Er muss sowohl die Entwicklungskosten als auch sämtliche anderen Kosten bis zum Markeintritt zuverlässig vorhersagen, ohne zu wissen, welche denn die geeignetste Technologie für die Umsetzung des neuen Service ist. Natürlich soll er nicht nur ein fertiges Businessmodell aus dem Ärmel schütteln, sondern auch für den prognostizierten Deckungsbeitrag der ersten fünf Jahre geradestehen. An seiner Stelle würden die meisten sich erst einmal einen doppelten Espresso gönnen oder gleich verzweifelt den Kopf auf die Tischplatte schlagen.

Jetzt, wo langsam klar wird, dass die frühe Innovationsphase eher einem Dschungel ähnelt als dem Großstadtleben, ist auch unübersehbar, dass gewohnte Verhaltensweisen uns hier nicht weiterbringen – ja geradezu absurd wirken. Ein schneller Durchmarsch in frisch geputzten Lederschuhen ist vollkommen illusorisch. Stattdessen gilt es hier, sich von Problem zu Problem und von Lösung zu Lösung zu hangeln. Wenn man sich traut, im richtigen Moment das Großstadtverhalten aufzugeben und statt dessen von den Affen im Regenwald zu lernen, behält man in den Baumwipfeln die Orientierung und kann jederzeit neu über den nächsten Schritt entscheiden.

Der lange Weg zum verkaufbaren Neuprodukt gestaltet sich doch zu schwierig? Vielleicht erstmal innehalten, eine Banane essen und die Aussicht genießen. Wer weiß, was man dabei alles entdeckt, oder wer auf der Bananenschale ausrutscht und einen Schlüssel zur nächsten Lösung liefert.

Falls Sie bis hierher gelesen haben: herzlich willkommen im Dschungel!
Sie möchten tiefer vordringen?

→ Freuen Sie sich auf weitere Dschungelgeschichten von five is. Fortsetzung folgt.
Sie selbst haben auch ein Erlebnis aus der frühen Innovationsphase, wo Sie dachten, Sie sind im Urwald, und wo gewohntes Verhalten Sie nicht weitergebracht hat? Was hat Ihnen da geholfen?

→ Teilen Sie es mit uns und wirken Sie mit am five is Dschungelbuch unter dschungel@five-is.com

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Hybride Agile-Stage-Gate Prozesse im Kommen

Das Institut für Technische Produktentwicklung der Universität der Bundeswehr München veröffentlicht seit 5 Jahren Studien zur Nutzung agiler Methoden in der Entwicklung physischer Produkte. Die aktuelle Studie (2020) zeigt, dass die Anzahl der hybriden Produktentwicklungsprojekte auf Kosten der rein agilen als auch klassischen Projektabwicklung deutlich zugenommen hat, und zwar um fast 70 Prozentpunkte.

Der Trend weist also in Richtung hybride Prozesse, welche die besten Aspekte aus Stage-Gate System und agiler Produktentwicklung miteinander verbinden. Es ist noch zu früh, um eine spezifische Ausprägung des hybriden agile Stage-Gate als Best Practice auszurufen. Führende Unternehmen haben inzwischen 5-7 Jahre Erfahrung mit der Umsetzung hybrider Neuproduktentwicklungs-Projekte und den entsprechenden Prozessen gesammelt. Die Erkenntnisse und Praktiken nähern sich zunehmend an. Prof. Robert G. Cooper („Vater“ des klassischen Stage-Gate-Prozesses) hat gemeinsam mit five is innovation die

  • Ergebnisse aktueller Studien,
  • Erkenntnisse führender Unternehmen (z.B. Tetrapak, Lego, Honeywell und viele mehr) und
  • Erfahrungen hunderter Teilnehmer von Seminaren und Workshops zu diesem Thema

ausgewertet und den aktuellen Stand der Agile-Stage-Gate-Praxis in einem Artikel veröffentlicht.

Hier finden Sie den Artikel.

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Die Phase vor dem Innovations-Projektportfolio ist ein Dschungel

Viele Fragen, um ein attraktives Innovations-Projekt-Portfolio zu erarbeiten, sind schwierig zu beantworten, z.B.

  • Welche Zukünfte sind vorstellbar? Welche Rolle wollen wir dabei spielen? Wie können wir das tun? Welche Innovationsprioritäten ergeben sich daraus?
  • Wie gestalten wir einen guten Mix aus kurz- und langfristigen Projekten? Und wie reagieren wir auf kurzfristige Veränderungen?
  • Wie spielen Strukturen, Prozesse, Methoden, Menschen und Kultur diesbezüglich zusammen?

Diese Fülle und Komplexität an Einflussfaktoren muten an wie ein Dschungel – auf der einen Seite undurchschaubar, voller Risiken und Unsicherheiten, schwer planbar und dynamisch, auf der anderen Seite enorm fruchtbar, lebendig und voller Möglichkeiten.

In diesem Dschungel liegt riesiges Potenzial für mutige Unternehmen, die sich den Unwägbarkeiten bewusst stellen. Ein entscheidender Wettbewerbsvorteil wird mehr und mehr sein, sich im „Frühphasen-Dschungel“ gekonnt zu bewegen und ihn zu nutzen ohne ihn zu zerstören.

Deshalb helfen wir unseren Kunden, ihre Frühphasen-Kompetenz zu stärken:

  • Wir schulen nicht nur kreative Methoden, sondern arbeiten mit den Mitarbeitern an deren kreativer Denkfähigkeit und Haltung. Sie werden dadurch zu Ideen-Helden, egal ob es um eine kleine Problemlösung oder um eine große Innovation geht.
  • Wir arbeiten mit Führungskräften an der Einstellung zu und dem Umgang mit Vorhaben und Entscheidungen unter Unsicherheit.
  • Wir suchen mit ihnen wie Spürhunde jene strategischen Innovationsfelder, die eine attraktive Zukunft versprechen und zum Unternehmen passen.
  • Wir achten nicht nur darauf, dass die Innovationsvorhaben neu und attraktiv sind. Immer haben wir auch im Blick, dass sie jemandes Baby sind oder werden und in der Organisation den richtigen Platz
  • Wir spielen Ressourcen frei für kreative Arbeit durch effiziente Vorgehensweisen und Fokussierung auf das Wesentliche. Dies bedeutet auch Nein sagen und weglassen.

Wenn Sie das neugierig macht: wir zeigen Ihnen gern unseren Dschungel-Prototypen und freuen uns über Feedback! Schreiben Sie dazu bitte einfach eine kurze Email an info@five-is.com. Einer unserer Dschungel-Guides wird mit Ihnen Kontakt aufnehmen. 

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Digitale Transformation des Produktinnovationsprozesses

Die Digitale Transformation kommt. Das ist unwidersprochen. Manche behaupten, sie ist längst da und wird bleiben. Wie viel Veränderung dies mit sich bringt, wird sich zeigen. Oder sollten wir das Verändern doch besser selbst in die Hand nehmen?

Die Neuproduktentwicklung transformiert sich auf jeden Fall digital – und zwar gleich auf mehreren Ebenen:

  • Die Digitalisierung verändert die Produktarchitektur [1]. Früher stand das physische Produkt im Mittelpunkt. Die wichtigsten Leistungsparameter waren hardware-bezogen, z.B. Festplattenspeicher, Bildschirmauflösung, Akkugröße. Nun rückt ein neues Merkmal in den Fokus, und zwar das Beziehungsmanagement. Es geht nicht mehr primär um die Produktleistung, sondern um den Grad der Verbundenheit und die Beziehungen rund um das Produkt. Kunden verbinden sich in Interessensgemeinschaften, z.B. User-Groups, möchten Produkte mit Plattformen oder Netzwerken verbinden und über diese steuern können (z.B. Alexa, ..:). Viele Anwender wünschen sich ein Tracking ihrer Produkt-Nutzung oder sogar, dass sie zur Veränderung ihres Verhaltens motiviert werden: „Bleiben Sie dran, noch 500 Schritte zu ihrem Tagesziel“. Die Zukunft gehört „smarten“ Produkt-Service-Kombinationen, teils mit neuen Business Modellen verbunden.
  • Die smarten Produkte stellen neue Herausforderungen an den Innovationsprozess. Software rückt stärker in den Fokus und leistet zunehmend größere Beiträge zum wahrgenommenen Nutzen des Kunden. Für die Projektteams bedeutet dies, dass die Hardware- und Software-Entwickler enger zusammenarbeiten müssen. Dies erfordert einen gemeinsamen Rahmen (gemeinsame Sprache, geteiltes Verständnis zum Werteversprechen, ähnliche Methoden, einheitliche Taktung, etc.). Ein Agiles Stage-Gate® System bietet einen gemeinsamen Kontext für die Hard- und Software-Entwicklung.
  • Digitale Technologien bieten neue Möglichkeiten für die Innovationsarbeit. KI durchforstet User-Foren oder Crowdfunding-Plattformen nach neuen Bedürfnissen und Problemen. Marktforscher messen Herzfrequenz, Hautwiderstand und Mikro-Mimik, um Stärke und Richtung der Emotionen bei Kunden zu messen. 3D-Drucken erlaubt es, Protocepts (ein Hybrid aus Konzept und Prototyp) direkt mit Kunden kostengünstig und schnell zu testen. Kunden können virtuell Produkte erleben bevor es diese physisch überhaupt gibt. Mit Digital Twins lassen sich unzählige Produktvarianten abbilden. Dies ermöglicht eine neue Art von Fehleranalyse oder Test-Settings. KI unterstützt beim Design von neuen Produkten. Kurzum, digitale Technologien werden in Zukunft immer wieder neue Möglichkeiten eröffnen, Daten rund um die Entwicklung neuer smarter Produkte zu gewinnen, zu interpretieren und daraus Wettbewerbsvorteile zu machen.

Wir kennen bereits viele Faktoren, die darauf einwirken werden, wie wir neue smarte Produkte entwickeln. Und doch stehen wir wohl noch am Anfang einer dramatischen Veränderung der Neuproduktentwicklung.

Wir sind überzeugt, dass sich Organisationen heute auf den Weg machen sollten, um sich die neuen Methoden und Technologien zu eigen zu machen. Natürlich könnten Methoden auch noch in 3 Jahren erlernt werden, und man könnte sich Kompetenzen dann zukaufen, wenn man sie braucht. Die meisten heute neuen Technologien werden in ein paar Jahren sogar kostengünstiger sein. Wir dürfen aber nicht die Menschen vergessen, die ihre Art zu denken und zu handeln verändern müssen. Und dies geht erfahrungsgemäß nicht von heute auf morgen sondern erfordert einen Lernprozess.

Beschäftigen Sie sich deshalb jetzt, im Jahr 2020, mit den Chancen und Herausforderungen der Digitalen Transformation für die Produktinnovation!

Eine hervorragende Quelle dafür ist Prof. Robert G. Cooper. Kaum ein Zweiter hat ein ähnlich tiefes Verständnis für Neuproduktentwicklung wie er, einer der bedeutendsten Innovations-Erforscher, Berater und Begleiter von Top-Innovatoren weltweit über vier Jahrzehnte.

Am 28.-29. April 2020 können Sie Professor Cooper live erleben, zwei Tage lang die aktuellen Erfolgsfaktoren und neue Ansätze in der Produktentwicklung kennenlernen und in die „neue“ Welt des Innovationsmanagements eintauchen. Mehr Information zum Seminar finden Sie hier.

[1] The Institute of Digital Transformation, Raymond Sheen, May 2019 (https://www.institutefordigitaltransformation.org/digital-transformation-in-product-development/)

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Neuprodukt-Ideen liegen Monate ungenutzt herum!

Viele Unternehmen suchen nach Wegen, die Time-to-Market für neue Produkte zu verkürzen. Agiles Entwickeln ist nicht zuletzt deshalb so beliebt, weil es Beschleunigung verspricht und auch bringt. ABER, der Aufwand für die Einführung Agiler Entwicklung in ein bestehendes System ist hoch. Bis eine Organisation tatsächlich nachhaltig eine höhere Performance aus der Umstellung der Projektmanagement-Methodik erzielt können 2 bis 3 Jahre ins Land ziehen.

Eine Studie zeigt nun, dass es auch einen wesentlich einfacher zu nutzenden Hebel gibt, um ein neues Produkt schneller auf den Markt zu bringen: früher mit dem Projekt starten! Das klingt vielleicht zynisch, ist aber ernst gemeint.

Wir haben im Sommer 2019 in einer Online-Umfrage Innovationsverantwortliche aus 137 Unternehmen unterschiedlicher Branchen (u.a. Maschinen- und Anlagenbau, Chemie und Pharma, Fahrzeugbau und Zulieferindustrie, Elektronik und Datenverarbeitung, Papier, Druckwaren und Holzverarbeitung, Konsumgüter und Handel) im deutschsprachigen Raum zur Frühphase der Neuproduktentwicklung befragt.

Mehr als die Hälfte der Teilnehmer gaben an, dass Neuprodukt-Ideen 4 bis 6 Monate oder länger auf eine ernsthafte Bewertung und Entscheidung warten, ein Produktinnovationsprojekt zu starten bzw. das Thema nicht weiter zu verfolgen (siehe Grafik unten).

Wir verlieren also bereits mehr als 4 Monate Zeit, bevor wir ein Neuprodukt-Projekt überhaupt starten. Was hindert uns daran, Ideen gleich aufzugreifen, wenn sie auftauchen?

  • Zum einen sind es möglicherweise fehlende Ressourcen. Niemand im Unternehmen wartet däumchendrehend darauf, dass endlich eine neue Idee nach Bearbeitung schreit. Dennoch sollten wir uns fragen, ob ein Zeitgewinn von einem Drittel-Jahr es nicht rechtfertigt, Ressourcen für solche Fälle vorzuhalten.
  • In einigen Fällen benötigt eine gute Idee noch Zeit um zu reifen, bis sie bereit für eine „harte“ Bewertung an Gate 1 ist. Dieser Reifungsprozess kann jedoch mit den richtigen Methoden deutlich beschleunigt werden. Hierzu empfehlen wir das Werkzeug „Innovation Project Canvas“ (www.innovationprojectcanvas.com). Eine Idee damit zu konkretisieren verkürzt nicht nur die Zeit bis zu einer fundierten Bewertung der Idee sondern beschleunigt auch die nachfolgende Konzept-Phase im Projekt.

Wenn Time-to-Market in Ihrem Unternehmen ein Thema ist, könnte es lohnen sein, sich genau anzuschauen, was eigentlich vor dem Projektstart geschieht (oder auch nicht) und die Phase von der Idee bis zum Projekt zu optimieren. Bei Bedarf unterstützen wir Sie gerne dabei 😊.

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Projekt-Portfolio-Management ist ein Prozess, kein Dashboard!

Gestartet war das Unternehmen, ein deutscher Mittelständler, mit einer visionären Strategie für neue Produkt- und Geschäftsmodell-Innovationen. Nun, 16 Monate später, stellt sich heraus, dass viel „Tagesgeschäft“ aber wenig Strategie umgesetzt wurde.

Wir sind eingeladen, die Innovationspraxis zu analysieren, und wohnen einem Innovationsmeeting bei. Dreißig teils hoch dotierte Personen sitzen einmal im Monat zusammen und gehen ein Neuprodukt-Projekt nach dem nächsten durch. Der jeweilige Projektleiter berichtet über die Fortschritte und Ereignisse des Projekts. Einige der Teilnehmer stellen Fragen, der Projektleiter antwortet so gut er kann. Spätestens nach dem achten Projekt raucht uns der Kopf. Gut, dass nur mehr 27 Projekte auf der Agenda stehen. Nach 3 Stunden Meeting ist Folgendes erreicht: viel Information wurde präsentiert, es gab einige wenige Diskussionen, aber keine einzige Entscheidung. Oder kurz gesagt: viel Meeting, wenig Output.

Das Unternehmen benötigt einen Prozess zur strategischen Steuerung der Innovationstätigkeiten – ein Projekt Portfolio Management. Dieses soll sicherstellen, dass die strategischen Ziele in konkrete Entscheidungen über Investitionen in Innovationsprojekte übersetzt werden.
Mit dem Begriff Projekt Portfolio Management verbinden unsere Auftraggeber zunächst Dashboards und schöne Übersichts-Grafiken. Doch Projekt Portfolio Management ist weit mehr als das: Es geht darum, auf Basis von sehr viel Information rund um Neuprodukt-Projekte harte, disziplinierte Investitions-Entscheidungen zu fällen. Wie geht das?

Was muss ein Projekt Portfolio Prozess leisten?

Ein Stage-Gate (oder ähnlicher) Prozess ist darauf ausgerichtet, Projekte in Gates einzeln zu evaluieren, Ressourcen für diese Projekte freizugeben und die Umsetzung der Projekte in den Stages zu optimieren. Ab einer gewissen Anzahl von Projekten geht mit dieser Einzel-Projekt-Betrachtung die Übersicht verloren: der Wald ist vor lauter Bäumen nicht mehr zu sehen. Projekt Portfolio Management hat dann die Aufgabe, in regelmäßigen Abständen (z.B. einmal pro Quartal) diese Übersicht bereitzustellen und aus dieser Warte die richtigen Entscheidungen herbeizuführen. Drei wesentliche Ziele soll das Projekt Portfolio Management erreichen:

  • Strategie-Fit: Eine Strategie besitzt nur dann einen Wert, wenn man diese auch umsetzt. Das heißt, die strategischen Überlegungen müssen in entsprechende Projekte und konkrete Maßnahmen münden. Das Projekt Portfolio Management soll also sicherstellen, dass jene Neuprodukt-Projekte realisiert werden, welche die Strategie unterstützen. Sieht die Strategie für einen Geschäftsbereich vor, den Marktanteil zu verteidigen und den Markt zu „melken“ solange dieser etwas abwirft, sind wohl Kostensenkungs- und kleinere Verbesserungsprojekte das Mittel der Wahl und nicht Projekte für teure Neuproduktentwicklung.
  • Ertragschancen-Risiko Balance: Kern eines jeden Finanz-Portfolios ist, den Ertrag der Investitionen bei definierter Risikobereitschaft zu maximieren. Entsprechend soll das Innovations-Projekt-Portfolio jenen Mix an Projekten enthalten, der die höchsten Rückflüsse verspricht und uns gleichzeitig ob des eingegangenen Risikos noch ruhig schlafen lässt. Dabei können einzelne Projekte guten Gewissens unterschiedliche Risiken bergen solange das Portfolio insgesamt gut ausbalanciert ist.
  • Optimaler Ressourceneinsatz und richtige Anzahl von Projekten: Schließlich ist es auch noch Aufgabe des Projekt Portfolio Managements, den Überblick über die Vielzahl laufender Projekte zu behalten und sicherzustellen, dass die verfügbaren Ressourcen sinnvoll auf Projekte verteilt werden. Da zusätzliche Projekte den Wert des Gesamtportfolios erhöhen, besteht die Gefahr, in zu viele Projekte parallel investiert wird. Dies führt jedoch zu sinkender Effizienz der Projektbearbeitung, längeren Entwicklungszeiten und somit wieder zu einer Reduktion des Wertes des Portfolios. Die richtige Anzahl an Projekten sicherzustellen ist eine der herausforderndsten Aufgaben in diesem Multi-Projekt-Management.

Warum ist ein Projekt Portfolio Prozess notwendig?

Setzen wir voraus, dass der Neuproduktprozess (ob nun klassisch oder agil) eine gute Informationsbasis zu den laufenden Projekten liefert, die Auskunft gibt über Art des Projekts, Projektdauer, Wirtschaftlichkeitsberechnung, Risikobewertung, Ressourcenbedarf, etc. Dann müsste ein Algorithmus den genau richtigen Mix an Projekten errechnen können. Wir müssten diesen lediglich mit den Prämissen der 3 Ziele füttern.

Daran ist nur ein kleiner Haken: diese Ziele widersprechen sich teilweise. Möglicherweise befindet sich ein Projekt im Portfolio, das zwar einen hohen Rückfluss verspricht, aber nicht unbedingt die Strategie unterstützt. Es bleibt im Ermessen der Entscheider, welches der Ziele in diesem Fall das höhere Gewicht hat.

Wenn also doch noch wir Menschen diese Entscheidungen treffen müssen, dann stehen wir vor der Herausforderung, dass wir bei einem Projekt Portfolio jenseits der 15 Projekte an die Grenzen der menschlichen Datenverarbeitung stoßen. Es stehen zu viele Informationen in zu vielen verschiedenen Dimensionen zur Verfügung, als dass wir diese alle gleichzeitig ins Kalkül ziehen und zu einer eindeutigen Entscheidung kommen könnten. Mit berücksichtigt werden sollten wohl mindestens folgende Informationen:

  • Wirtschaftlichen Eckdaten zu den Projekten, z.B. NPV, IRR, Investitionshöhe, Payback-Time
  • Einschätzungen der Machbarkeit, z.B. Wahrscheinlichkeit, dass wir eine gute technische Lösung finden oder Möglichkeiten, diese im Rahmen unserer Kompetenzen (Prozesstechnik, Anlagen, Logistik, Verkaufskanäle) erfolgreich umzusetzen
  • Einschätzung der Erfolgschancen, z.B. über Attraktivität des Angebots für den Kunden, Wahrscheinlichkeit, dass das neue Produkt vom Markt angenommen wird, Reaktionen von Wettbewerbern
  • Investitions- und Personalressourcenbedarf in den nächsten Stages, Ressourcenengpässe
  • Unternehmens- und Geschäftsbereich-Strategie und viele mehr.

Mit dieser Datenflut kann man zurechtkommen, wenn man die Informationen in einer sinnvollen Reihenfolge betrachtet und Stück für Stück interpretiert, um nachvollziehbare Schlussfolgerungen zu ziehen. Ein solcher Entscheidungsfindungsprozess ermöglicht schlussendlich eine klare, von einem Führungsteam gemeinsam getragene Priorisierungs- und Investment-Entscheidung. Mit dem nachfolgenden Beispiel illustrieren wir, wie dieser Prozess aussehen kann. Dabei gilt es zu beachten, dass zwar die Logik für viele Unternehmen richtig sein kann, die Kriterien und Strategic Buckets aber für jedes Unternehmen maßgeschneidert definiert werden müssen.

Wie läuft ein Projekt Portfolio Management Meeting ab?

Bei einem Projekt Portfolio Management Meeting betrachtet ein Management-Team eine Momentaufnahme der laufenden und geplanten Neuprodukt-Projekte. Auf Basis der zu diesem Zeitpunkt verfügbaren Informationen trifft das Team Priorisierungs-Entscheidungen, die bis zum nächsten Meeting im Falle von Ressourcenkonflikten Orientierung geben. Je nach Dynamik des Marktes bzw. des Projekt Portfolios führen Unternehmen in der Regel 2 bis 4 Projekt Portfolio Management Meetings pro Jahr durch.

Ein Projekt-Portfolio Management Meeting beinhaltet 3 Teile:

  • Teil: Update zum gegenwärtigen Status des Projekt-Portfolios
  • Teil: Priorisieren der laufenden Projekte und entscheiden, welche Projekte Ressourcen erhalten und welche nicht
  • Teil: Überprüfen der Balance des Projekt-Portfolios

Im 1. Teil geht es darum, den Entscheidungsträgern eine Übersicht zu geben, was sich seit dem letzten Projekt-Portfolio-Meeting verändert hat, z.B.

  • Wie viele aktive Projekte haben wir?
  • Wie viele Go-, Stop-, Hold-, Recycle-Entscheidungen wurden gefällt? Wie viele Red Flag Gates gab es, und warum?
  • Wie viele neue Projekte wurden gestartet?
  • Inwieweit erreichen wir mit unserem aktuellen Projekt-Portfolio die gesetzten Ziele (z.B. Umsatz/Deckungsbeitrag aus neuen Produkten in 3 Jahren)?
  • Prozess-Kennzahlen: Wie lange dauert ein durchschnittliches Projekt? Wie gut ist die Planungssicherheit? Inwieweit halten die Umsatz-/Deckungsbeitrags-Prognosen der Projekte? Etc. und wie haben sich diese Kennzahlen über die Zeit verändert?

Auf Basis dieser Informationen können die Entscheidungsträger abschätzen, wie „gesund“ das Projekt-Portfolio ist, und in welchem Maß Änderungen angestoßen werden müssen.

Im 2. Teil werden die Prioritäten der Projekte zueinander festgelegt.
Dafür hat sich die Methodik der Strategic Buckets bewährt. Ein Strategic Bucket ist ein aus strategischen Überlegungen festgelegter Budget-Topf für eine bestimmte Art von Projekten. So könnte über die Strategic Buckets beispielsweise die Verteilung der Innovationsressourcen auf Geschäftsfelder gesteuert werden. Geschäftsfeld A soll in Zukunft als Cash-Cow für den Aufbau des zukunftsträchtigeren Geschäftsfelds B dienen. Ein Großteil der Innovations-Ressourcen würde dann wohl in Projekte, die dem Geschäftsfeld B zuzuordnen sind, investiert werden, während Geschäftsfeld A wohl einen kleineren Teil des Gesamtbudgets für kleinere Verbesserungsprojekte zugesprochen bekäme.

Ob die Strategic Buckets nach Geschäftsfeldern, Projekttypen (neue Produkte, Produktverbesserungen, Cost Down, etc.), oder anderen Kriterien gebildet werden, hängt schlussendlich von der strategischen Ausrichtung ab und von der Überlegung, welche Aspekte über das Projekt-Portfolio Management gesteuert werden sollen.

Das Vorgehen im Projekt-Portfolio-Management Meeting könnte folgendermaßen aussehen:

    1. Strategic Bucket für Strategic Bucket werden die Projekte innerhalb der jeweiligen Budgettöpfe (z.B. Geschäftsfeld A) priorisiert. Hierzu sollten Kennzahlen wie z.B. der NPV oder Ergebnis pro noch zu investierender Ressource verwendet werden. Auch qualitative Einschätzungen (z.B. Bewertungen anhand einer Scorecard) kann man heranziehen. Es ist ratsam, die herangezogenen Kennzahlen im Rahmen von Gate-Entscheidungen des Produktentwicklungsprozesses auf deren Belastbarkeit zu überprüfen. Ergebnis dieses Schrittes ist eine Attraktivitäts-Reihung der Projekte innerhalb eines Strategic Buckets.
    2. Dann wird geprüft, wie viele der topgereihten Projekte durchgeführt werden können, bis die Strategic Bucket-Ressourcen aufgebraucht sind. Jene Projekte, für die aus dem Strategic Bucket keine Ressourcen mehr zur Verfügung stehen, erhalten den Status „on hold“.
    3. Mitunter möchte ein Unternehmen mehrere Strategic Bucket-Dimensionen mit dem Projekt-Portfolio-Management steuern. In einem solchen Fall würde das Entscheidungsträger-Team nach der ersten (z.B. Geschäftsfelder) nun die zweite Strategic Bucket-Dimension (z.B. Projekttypen) betrachten und innerhalb der Budgettöpfe die Projekte priorisieren. Wiederum erhalten nur jene Projekte einen Status „go“, die im Rahmen des Budgettopfs durchgeführt werden können.
    4. Als letzten Schritt dieses Teils gilt es zu prüfen, inwieweit dieses vorläufige Projekt-Portfolio Ressourcen­engpässe oder auch Unterauslastung von verfügbaren Ressourcen verursacht. Entsprechend werden weitere Projekte „on hold“ gesetzt oder zusätzliche Projekte wieder aktiviert (auf „go“ gesetzt).

 

Im 3. Teil prüft das Entscheider-Team die Auswirkungen der Entscheidungen auf die Balance des Projekt-Portfolios und die Ressourcen. Im Fokus der Betrachtung stehen

  • die Erreichung der Innovationsziele (z.B. Umsatz/Deckungsbeiträge aus neuen Produkten, Wachstumsbeitrag, etc.)
  • eine gute Balance – jenseits der Dimensionen der Strategic Buckets. So könnte beispielsweise die Auslastung unterschiedlicher Produktionsstandorte durch neue Produkte, die Ertragschancen-Risikoverteilung oder eine machbare Verteilung der Markteinführungstermine auf der Zeitachse eine nicht unbedeutende Betrachtung sein. Ist das neue Projekt-Portfolio in Bezug auf diese Kriterien unausgewogen, sollte es nochmal überdacht und angepasst werden.
  • eine „gesunde“ Anzahl parallel laufender Projekte. Es gilt sicherzustellen, dass einzelne Personen nicht an zu vielen Projekten gleichzeitig arbeiten.

Was verändert ein professionellen Projekt-Portfolio-Managements?

Ca. 1 Jahr nach Einführung eines Projekt-Portfolio-Managements haben wir in besagtem Unternehmen folgende Verbesserungen erreicht:

  • Es besteht jetzt eine gute Übersicht, wofür die Innovationsressourcen aktuell genutzt werden. Dies ist die Basis für die aktive Steuerung der Innovationsaktivitäten.
  • Priorisierungs-Entscheidungen basieren zunehmend auf Fakten und nachvollziehbaren Schlussfolgerungen und weniger auf Meinungen und Emotionen Einzelner.
  • Das Top-Management verfügt nun über ein Werkzeug, die Geschäfts- und Innovationsstrategie in konkrete, operative Investitionsentscheidungen zu übersetzen, ohne direkt in die einzelnen Projekte eingreifen zu müssen und ungeliebtes Micro-Management zu betreiben.
  • Die Anzahl der laufenden Projekte ist um etwa 30% zurück gegangen. Die Projektteams können sich nun auf weniger Projekte fokussieren und diese besser und schneller umsetzen.

 

Wenn Sie mehr über Best Practices im Projekt-Portfolio-Management lernen wollen, gibt es am 15. und 16. Oktober 2019 die Chance beim Seminar „Winning at New Products“ Prof. Robert G. Cooper persönlich kennen zu lernen. Er hat mit seiner Forschung zu diesem Thema die Basis des professionellen Innovationsprojekt-Portfolio-Managements gelegt. Hier finden Sie weitere Informationen zum Seminar.

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Kreatives Denken: oft sehr breit aber zuwenig tief

Und da ist wieder eine … eine Einladung zu einem Brainstorming. Viele erachten Kreativitäts-Sessions oder -Workshops inzwischen für Zeitverschwendung. Zu oft schon waren die Ergebnisse solcher Initiativen enttäuschend.

Und das obwohl die Aufgabenstellung eigentlich einfach erscheint: wir brauchen ein paar gute Ideen.

Die Schwierigkeiten fangen vielfach schon mit der Frage an: Was ist eigentlich eine Idee? Diese Frage scheint banal, ist aber gar nicht so leicht zu beantworten. Fragen Sie 10 Personen und Sie bekommen 10 unterschiedliche Antworten.

Gestatten eine Idee!

Da auch wir in unserem Team mit den „richtigen“ Worten mehr als gerungen haben, haben wir zu nächst eine Idee aufgezeichnet – „gestatten, das ist eine Idee“.

Drei wesentliche Aspekte machen nach unserem Erachten eine Idee aus:

  1. Eine Idee ist zunächst einmal nur ein Gedanke, der in der Regel recht klein und unscheinbar daher kommt. Ob und was mal aus diesem wird, ist in dem Moment, an dem er auftaucht, selten bis gar nicht zu sagen.
  2. Eine Idee ist etwas grundsätzlich Positives. Ihr Ansinnen ist, uns in unserem Projekt, in unserem Vorhaben nach vorne zu bringen.
  3. Eine Idee kommt als eine Aussage daher. Darum auch das Ausrufezeichen. Egal, wie groß oder klein, wie sinnig oder unsinnig: Eine Idee ist immer eine Aussage, die mit Mut vorgetragen wird und damit einfach da ist.

Die gute Nachricht ist: Wir alle haben Ideen. Sie können immer und überall kommen. Manche haben sogar sehr viele Ideen. Immer wieder. Sie kommen einfach, ohne, dass es dafür eine große Anstrengung braucht. Eine Erfahrung, die sicherlich jeder schon einmal gemacht hat.

Aber: Wie kommen wir an die vermeintlich guten Ideen? Wie komme ich an die Ideen, die mich nicht nur überraschen, sondern die auch noch neu und andersartig sind? Wie komme ich vor allem auf die Ideen, die vor mir noch keiner hatte und die zu meinem aktuellen Thema passen? Und wie kann ich aus der Masse von Ideen jene identifizieren, die viel versprechend sind?

Die Antwort klingt wiederum trivial: durch Neues Denken! Es gibt vier Ausprägungen des kreativen Denkens. Jede einzelne für sich, aber auch deren Kombination führt uns zu neuen Gedanken – zu neuen Ideen.

Neues Denken – Was ist das?

Neues Denken im weitesten Sinn bedeutet, einen „neuen“ Gedanken zu haben. Das „neu“ bezieht sich dabei zunächst mal nur auf die Denkende Person selbst.

Bei dieser Definition meldet sich bei vielen Menschen zunächst mal deren Logik und beansprucht für sich, eine wesentliche Quelle für neue Gedanken zu sein. Und das ist so auch korrekt.
Bei vielen Personen ist tief verankert, dass kreatives Denken ausschließlich dieses „Rumspinnen“ bezeichnet. Das kausale/lineare Denken führt ebenfalls zu neuen Gedanken.

Tatsächlich basieren viele Kreativitätsmethoden vornehmlich auf dem linearen Denken, z.B. Morphologischer Kasten, viele Methoden aus dem TRIZ-Methodenbaukasten, Bionik, etc.
Das lineare Denken kann weiter zwei unterschiedliche Ausprägungen unterteilt werden: in kausale Ketten und Analogieschlüsse.

Daneben gibt es das laterale Denken – also jenes Denken, das „um die Ecke“ oder als „sprunghaft“ wahrgenommen wird. Viele Kreativmethoden basieren darauf, wie z.B. DeBono’s Denkhüte, Reverse Brainstorming (Kopfstand).
Auch hier können wir zwei Ausprägungen unterscheiden: den Perspektivwechsel und das emotionale Assoziieren.

Die Brainstorming-Regeln von Osborn sind darauf ausgerichtet, das richtige Umfeld für freies, laterales Denken im Team zu schaffen. In den meisten uns bekannten Fällen, wird in Brainstormings jedoch vornehmlich linear gedacht – wohl nicht zuletzt deshalb, weil die Teilnehmer viel mehr Übung im linearen Denken haben. Vielleicht ist dies der Grund für den inzwischen etwas angeknacksten Ruf dieser „Methode“.

Alle 4 Denkausprägungen sind wichtige Zutaten zu einem kreativen Prozess. Jede Denkausprägung hat andere Stärken und Schwächen und kann entsprechend eingesetzt werden.

Kreatives Denken alleine führt noch nicht zu herausragenden Lösungen – wir brauchen Breite und noch mehr Tiefe!

Die Aufgabenstellung war einfach und wohl schon Thema tausender Kreativ-Workshops: „Wie reduzieren wir im Supermarkt die Wartezeiten der Kunden vor den Kassen?“. Das Ergebnis nach einer halben Stunde Brainstormen war bescheiden und die resultierenden Ideen wahrscheinlich bereits ebenso tausende Mal gedacht und formuliert: mehr parallele Kassen, SB Kassen einführen, Priority Lines einrichten, selbstscannender RFID-Einkaufswagen, … Die Stimmung der eingeladenen Experten lag zwischen „Zeitverschwendung“ und „witz- bis aussichtslos“. Der kreative Prozess wäre gescheitert … hätten wir an dieser Stelle gestoppt.

Tatsächlich ist dieser Teil des kreativen Prozesses einigermaßen deprimierend, nichts desto trotz notwendig. Durch das Absammeln bestehender Ideen schaffen wir in unserem Gehirn Raum für neue Gedanken. Weiter spiegelt das Ergebnis möglicherweise auch die Qualität der Ausgangsfrage wider. Lässt das Suchfeld bzw. die Fragestellung wenig Spielraum für Neues, nützen auch die kreativsten Köpfe wenig.

Eine Möglichkeit das Suchfeld zu überprüfen, ist, die Annahmen dahinter zu hinterfragen. In unserem Fall wurden u.a. folgende Annahmen in Frage gestellt:

  • Die kritischen Wartezeiten sind vor den Kassen. Frage: Und wie sieht es vor der Wurst-, Käse- oder Brottheke aus? Parkplatzsuche? Wege zur Pfandrückgabe? etc.
  • Die Wartezeit ist etwas Negatives, das es zu reduzieren gilt. Gegenhypothese: Für den Supermarkt ist die Anwesenheitszeit eine riesige Chance. Warum sollte diese aktiv verkürzt werden?

Aus letzterer wurde ein neues Suchfeld generiert: Wie können wir die Anwesenheitszeit der Kunden vor den Kassen besser nutzen?

Die Ergebnisse einer weiteren halben Stunde Kreativsein waren auf einem relativ hohen Abstraktionslevel. Die Teilnehmer haben zunächst nach den grundsätzlichen „Hebeln“ gesucht – ein klassischer Fall von „in-die-Breite-Denken“. Ideen wie, den Kunden über Produktneuheiten informieren, Wissenswertes über Waren vermitteln (z.B. wie messe ich die Reife einer Melone), Sonderangebote vermitteln, dem Kunden einen neuen zusätzlichen Nutzen stiften (z.B. andere Besorgungswege abnehmen), den Einkauf zu einem Erlebnis machen, …
Auch diese Ideen haben keinen der Teilnehmer in Ekstase versetzt, die Ideen waren viel zu abstrakt, um wirklich zu begeistern. Aber, es lag sehr viel mehr Zuversicht in den Gesichtern der Kreativen, dass sich in den geäußerten Gedanken die eine oder andere spannende Idee verbirgt. Auch an dieser Stelle im kreativen Prozess heißt es: aufhören verboten.

Vielmehr gilt es, die erfolgversprechendsten Ansätze zu vertiefen. So geschah dies beispielsweise zum Thema Wissenswertes über Waren vermitteln. In der nächsttieferen Ebene wurden Ideen wie

  • Informationen, was man mit den Waren tun kann, z.B. Rezepte, Kochshows
  • Mitarbeiter mit Fachausrichtung (z.B. Metzger) oder Lieferanten erläutern Details
  • Peergroups zwischen Kunden anregen, die sich zu Waren oder Anwendungen (z.B. wie bekomme ich Rotweinfleck aus Seidenbluse, etc.) austauschen.

geboren.

Neben anderen wurde die Idee den Einkauf zum Erlebnis machen weiter vertieft. In der Annäherung zu diesem Ansatz hat ein Teilnehmer geäußert, dass er das sehr befürworten würde, da er sich „immer an der langsamsten Warteschlange anstellen würde. Worauf eine Teilnehmerin eingeworfen hatte „Darin bin ich noch besser, wetten?“. Und schon war die nächste Idee geboren: Wetten über die Wartezeiten vor den einzelnen Kassen anzubieten.

In der nächsten Runde, die entstandenen Ideen weiter zu vertiefen, wäre die „Wetten-Idee“ eigentlich rausgeflogen, wenn sich nicht einer der Teilnehmer mit den Worten „ich weiß nicht genau was, aber diese Idee hat etwas“ speziell auf diese Idee gestürzt hätte. In weiterer Folge wurde von einem 2-köpfigen Team überlegt, wie diese Idee umgesetzt werden könnte.

  • Was könnte der Wetteinsatz sein? Z.B. einzelne % Rabatt, Süßigkeiten, Äpfel, …
  • Wer ist der Wettpartner? Z.B. andere Kunden, der Supermarkt, die Person an der Kassa
  • Was für ein Nutzen entsteht durch die Wette? Bei längeren Wartezeiten könnte der Unmut durch den Wettgewinn abgefedert werden (nach dem Prinzip Management by Excuse), die Kunden sind beschäftigt und können mitverfolgen, wie sich ihre Wette entwickelt, …

Diese Idee würde jedoch vor allem rechtliche Probleme wie Glücksspiel-Lizenz, Anstiftung zu Glücksspiel von Minderjährigen, Manipulation von Wetten, etc. mit sich bringen.
Ein weiter führender Gedanke brachte dafür eine Lösung: solange die Wetten zwischen den Mitarbeitern abgeschlossen werden, könnte ein Großteil der Probleme umgangen werden. Die neue Idee: die Mitarbeiter an den Kassen wetten gegeneinander um einen Tages-Bonus, wer die schnellste Zahlungsabwicklung, die kürzesten Wartezeiten, etc. hat.
Auch dieser Gedanke musste weiter vertieft werden, bis eine überzeugende Idee daraus wurde …

Die Quintessenz:

Gestalten Sie den kreativen Prozess so, dass Sie in mehreren Iterationen abwechselnd in die Breite (möglichst viele Ideen auf etwa dem gleichen Abstraktionsgrad) und in die Tiefe (einzelnen Gedanken auf den Grund gehen) denken. Dies kann innerhalb eines Tages, aber auch über mehrere Wochen, alleine oder in Teams geplant werden. Möglicherweise helfen zwischen einzelnen Iterationen zusätzliche Impulse wie Recherchen oder erste Feedbacks von potenziellen Kunden.

Für das kreative Denken sowohl in die Breite als auch in die Tiefe stehen jedem Menschen 4 Denkausprägungen zur Verfügung. Wie leicht es einer Person fällt, in die eine oder andere Denkausprägung zu kommen, hängt vor allem davon ab, wie viel Übung diese Person mit der jeweiligen Ausprägung hat.

Wir empfehlen, jene Denkausprägungen, die im alltäglichen Leben wenig genutzt werden, aktiv im Alltag zu üben. Beispielsweise kann das Wechseln der Perspektive dadurch geübt werden, in dem man immer wieder mal etwas tut, was man noch nie getan hat oder von dem man behauptet, es passe nicht zu einem.

Haben Sie Interesse, in dieses Thema tiefer einzusteigen? Dann empfehlen wir Ihnen dieses Training:

Neues Denken! am 18./19. September 2019 in Berlin
Hier finden Sie weiterführende Informationen.

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Scrum für Produktentwicklung – Turbo oder Irrweg?

Sie sind auf dem Weg in ein Konzert. An einer Straßenecke starren einige Menschen in den Himmel. Auch Sie schauen hoch. Warum? An einer Stelle im Konzert beginnt einer zu klatschen. Plötzlich klatscht der ganze Saal. Auch Sie. Warum? Der Grund könnte ein weit verbreiteter Denkfehler namens „Social Proof“ sein. Der fehlerhafte Gedanke ist, „Ich verhalte mich richtig, wenn ich mich so verhalte wie andere“. Oder „Je mehr Menschen eine Idee richtig finden, desto korrekter ist diese Idee“ – was absurd ist.*

Immer mehr Menschen finden, dass agiles Entwickeln, ein Ansatz aus der Software, für jede Art von Produkt oder Dienstleistung angewendet werden soll. Meist setzen sie agil mit der Methode Scrum gleich. Ob das wirklich funktioniert, bzw. wie der agile Ansatz angepasst werden muss, wurde von R.G. Cooper und Kollegen nun eingehend untersucht. Die Ergebnisse stellen wir in zwei Artikeln im CIMS Innovation Management Report dar:

CIMS How Agile Stage-Gate Work – Part 1
CIMS How Agile Stage-Gate Work – Part 2

Nachfolgend skizzieren wir die Essenz der Erkenntnisse:

Agile Methodik

… wird in der Praxis in Form von Sprints innerhalb der Stages eingesetzt. Wesentliche Unterschiede zum klassischen Scrum ergeben sich daraus, dass in Produktinnovationsteams nicht nur hauptberufliche Software-Entwickler am Werk sind sondern multifunktionale Teams zusammenarbeiten müssen, deren Mitglieder auch noch andere Aufgaben und Projekte haben.

  • Anstelle von 2-3 wöchigen Full-Time-Sprints macht es daher häufig mehr Sinn, 8- bis 12-wöchige Sprints mit Teams zu organisieren, deren Mitglieder nur 60-75% ihrer Zeit an dem Projekt arbeiten.
  • Standup Meetings des gesamten Teams finden nicht täglich sondern nur 2-3 mal pro Woche statt.
  • Nicht immer gibt es am Ende eines Sprints fertig entwickelte neue Features, die getestet werden könnten. Bewährt hat sich, in der Sprint Planung sorgfältige „Definitions of Done (DoD)“ zu erarbeiten. Das Testing besteht dann darin, die Ergebnisse mit der DoD abzugleichen.

Gates

Auch das Stage-Gate-System muss angepasst werden, will man die Vorteile der agilen Welt nutzen:
Gatekeeper müssen mit weit weniger vollständiger Information entscheiden, z.B. Entwicklungen freigeben mit einer nur halbfertigen Produktdefinition und einem Zeit- und Ressourcenplan, der sich wenige Wochen später stark verändern wird.

Rollen

Die in Scrum nicht existente Rolle des Projektleiters gibt es in den agilen Produktinnovationsprojekten sehr wohl, denn die funktionsübergreifenden Teilzeit-Teams brauchen mehr Koordination, und es hat sich als praktisch erwiesen, wenn eine Person die Fäden zusammenhält.

Die Scrum-Rolle „Product Owner“ birgt die Gefahr, dass Vorgaben und Entscheidungen dieser Person die so wichtige direkte Voice-of-Customer Forschung ersetzen oder dass sich ein neues Silo-Denken breitmacht (siehe dazu auch unseren Beitrag http://www.five-is.com/ist-agile-development-das-neue-silodenken). Entscheider und Ansprechpartner für das Team in Fragen, die während Sprints auftauchen, sind daher in vielen Unternehmen nach wie vor die Gatekeeper bzw. ein dem Projekt zugeteilter „Executive Sponsor“.

Vorteile eines agilen Stage-Gate-Systems

Anwender eines derartigen Systems verzeichnen

  • bessere Neuprodukte durch häufiges Kundenfeedback und Iterationen
  • stärkeren Teamgeist durch Selbstorganisation und tendenziell intensivere Kommunikation
  • schnellere Entwicklungen durch Fokus auf wenige Projekte, ausreichende Ressourcenausstattung und selbst auferlegten Zeitdruck

Was Scrum nicht löst

Für ein hochwertiges Projekteportfolio mit ausgewogener Risikoverteilung, das die strategischen Ziele und Schwerpunkte des Unternehmens abbildet, bedarf es nach wie vor eines effektiven Innovations-Portfolio-Managements. Dieses wiederum funktioniert nur, wenn im Stage-Gate-System die entsprechenden Daten generiert werden.

Fazit

Die Devise „Stage-Gate durch Scrum ersetzen“, könnte ein schwerer Denkfehler sein. Oder, um mit Rolf Dobelli* zu sprechen: „Wenn Millionen Menschen eine Dummheit behaupten, wird sie deswegen nicht zur Wahrheit.“

Führende Unternehmen nutzen agiles Projektmanagement im Rahmen eines Stage-Gate Prozesses nur für Neuprodukt-Projekte, die mit hoher Unsicherheit behaftet sind. Produktverbesserungen und -erweiterungen führen sie auf  klassische Weise durch.

Wenn Sie mehr über deren Erfahrungen lernen möchten, empfehlen wir Ihnen das Seminar „Winning at New Products“ mit Prof. Robert G. Cooper. Dieses findet am 15. und 16. Oktober 2019 in Darmstadt statt. Hier geht es zur Anmeldung.

* Rolf Dobelli (2015). Klar denken, klug handeln – 104 Denkfehler und Irrwege, die Sie besser Anderen überlassen.

 

 

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Worüber sprechen 30 Innovationsexperten, wenn sie unter sich sind? … über Fussball?

Im April 2019 sind 30 Innovationsexperten führender Unternehmen aus ganz Europa und darüber hinaus dem Ruf von Prof. Robert G. Cooper gefolgt, um sich zu Themen wie

  • Stage-Gate der 5. Generation
  • Agile Stage-Gate Hybride
  • Innovationsstrategie
  • Projekt-Portfolio-Management und Projektpriorisierung
  • Innovationskultur

auszutauschen und den Erfahrungsschatz aller zu nutzen.

Es gab viele spannende Diskussionen im Plenum wie auch in kleineren Gruppen. Folgende Aspekte daraus erscheinen uns besonders interessant, und wir teilen sie gerne mit Ihnen:

  • Das Beispiel eines führenden Unternehmens im Bereich Wärme- und Kälte-Technik: Bevor die Innovationsverantwortlichen auf das Thema „agil“ aufgesprungen sind, haben sie zunächst das bestehende Stage-Gate-System entrümpelt und von nicht oder wenig wertschöpfendem Ballast befreit. Das Unternehmen konnte bereits dadurch die „Time-to-Market“ der Neuprodukte halbieren. Erst danach wurde agiles Projektmanagement eingeführt, um die Leistungsfähigkeit der Neuproduktentwicklung weiter zu steigern. Das Resultat ist ein hoch effizientes, hybrides System.
    Insbesondere der kulturelle Aspekt ist dabei interessant. In einigen Unternehmen werden Initiativen zur „Agilisierung“ mit der Hoffnung verknüpft, das verkrustete alte System komplett abzuschaffen. Dies passiert dann teilweise dogmatisch und ohne Zeit darauf zu ver(sch)wenden, Sinn und Zweck und Nutzen der einen oder anderen „alten“ Regelung zu reflektieren. Nach anfänglicher Euphorie über das Neue stellt die Organisation dann fest, dass manches, was früher funktioniert hat, plötzlich nicht mehr klappt.
    Mehrere Teilnehmer teilten die Erfahrung, dass „agilisierte“ Organisationen wieder Stage-Gate eingeführt haben. Das zuvor benannte Unternehmen hat, so die Stimmen mancher, einen cleveren Weg gewählt, um Stage-Gate mit Lean und Agil zu verbinden – ohne Glaubenskriege im Unternehmen.
  • Transparenz und Verantwortung waren 2 Themen, die in engem Zusammenhang gesehen wurden, was auf den ersten Blick gar nicht so offensichtlich scheint. Einerseits besteht die Erwartung, dass eine hohe Transparenz z.B. über Aktivitäten und Zwischenergebnisse in Projekten das klassische Reporting ablösen könnte und die Informationsbeschaffung für das Management zur Holschuld wird. Dem wurde andererseits entgegengehalten, dass das Verfügbarmachen von Projektinformationen in der Hierarchie nach oben auch gleichzeitig Verantwortung nach oben delegiert. „Das Management hätte erkennen müssen, dass da etwas aus dem Ruder läuft, und entsprechend intervenieren.“ Dieser Logik folgend wird die Projekt-Verantwortung mit dem Informationstransfer nach oben geschoben. Dabei gilt doch sowohl in Stage-Gate-Systemen als auch in agilen Systemen die hohe Eigenverantwortung im Projektteam als Schlüssel zu Motivation, Qualität und Geschwindigkeit.
    Ein möglicher Ausweg aus dieser paradoxen Situation liegt in einem neuen Selbstverständnis von Führung. In klassischen Hierarchien sind die Führungskräfte „verantwortlich“ für die Leistung ihrer Mitarbeiter – das gilt zumindest für das mittlere Management. Folglich versuchen die Führungskräfte Kontrolle über die Leistungen ihrer Mitarbeiter zu erlangen, um im Zweifel möglichst rasch intervenieren zu können. Damit übernehmen aber sie die Verantwortung für die erfolgreiche Durchführung des Projekts. In ihrer „neuen“ Rolle sollten Führungskräfte im mittleren Management aber gute Rahmenbedingungen und den nötigen Freiraum für die Projektteams schaffen. Das wird jedoch nicht passieren, wenn das obere Management ein „Command and Control“-System erwartet und selbst vorlebt.
  • Spannend war auch die Diskussion, die das Vorstellen des Werkzeugs Innovation Project Canvas ausgelöst hat. Das Innovation Project Canvas hilft aus einer guten Idee ein wirklich starkes Konzept zu machen. Ein interdisziplinäres Team
    • entwickelt ein gemeinsames Bild des zu erzielenden Nutzenversprechens,
    • hinterfragt Annahmen,
    • deckt kritische Wissenslücken undRisiken auf, und
    • setzt neben dem rationalen Verstand auch das limbische System (emotionales Erfahrungsgedächnis) ein.

Insbesondere dieser letzte Aspekt hat viele Teilnehmer aufhorchen lassen. Nach wie vor ist es oft gelebte Praxis, dass alles Rationale Gewicht hat, wohingegen Gefühle (seien sie durch 40 oder mehr Jahre Lebenserfahrung gestützt) in der Neuproduktentwicklung wenig Berücksichtigung finden. Das Innovation Project Canvas nutzt die Affektbilanz, ein Instrument aus dem Zürcher Ressourcenmodell – ZRM®, um implizites Wissen aus dem emotionalen Erfahrungsgedächtnis (im Volksmund auch Bauchgefühl genannt) anzuzapfen. Dadurch konnten Projektteams sehr früh kritische Aspekte identifizieren, die über den rein rationalen Pfad erst viel später im Projekt aufgetaucht wären. Wichtige Richtungs- oder auch Go-/Kill-Entscheidungen sind so wesentlich früher möglich.  

Das Feedback zu den 2 Tagen war sehr positiv. So sagte etwa Peter Mentenich, Product Manager bei der TOMRA Sorting GmbH: „Es war eine super Veranstaltung. Ich habe keine Sekunde bereut, dass ich dabei war.“

Wenn diese Themen Ihr Interesse geweckt haben, dann laden wir Sie ein, beim nächsten Seminar mit Professor Robert G. Cooper dabei zu sein. Die nächste Möglichkeit gibt es am 15. und 16. Oktober 2019 in Darmstadt.
Nutzen Sie den Frühbucherbonus noch bis Ende Mai. Hier geht es zur Seminar.

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Agile PEP Minds 2018 – ein Rückblick

Auf der Agile PEP Minds in Berlin trifft sich Jahr für Jahr das Who-is-Who der agilen Entwicklung physischer Produkte. Aus der Perspektive eines Innovations-Experten, der aus der „alten“, klassischen Stage-Gate Welt kommt und gerade in die Agile Community hineinwächst, stellt sich mein Konferenz-Rückblick wie folgt dar.

Die Kurz-Zusammenfassung
• Vertreter der akademischen Welt haben mit frischen Studien nachgewiesen, dass agiles Entwickeln gute Resultate bringt und somit eine Daseinsberechtigung hat.
• Unternehmensvertreter haben berichtet, dass die agile Transition bei ihnen in vollem Gange ist, das Etablieren des „richtigen Systems“ aber so seine Tücken hat, und sie noch ein Stück Weg vor sich haben.
• Berater haben vermittelt, dass sie wissen, wie die agile Transition erfolgreich wird, und wie man Schwierigkeiten und Fallgruben umgehen kann.

Die inhaltlichen Höhepunkte

• Ja! Agiles Entwickeln erzielt sehr gute Ergebnisse …
Praktische Erfahrungen und wissenschaftliche Studien zeigen, dass die Vorteile des agilen Entwickelns primär in weichen Faktoren, wie z.B. Transparenz, Motivation der Teammitglieder, Kommunikation im Team liegen. Bei harten KPIs wie Durchlaufzeit des Projekts oder Entwicklungskosten bleibt agiles Entwickeln noch hinter den Erwartungen zurück. Über die Zeit werden die weichen Faktoren die direkt messbaren Ergebnisse positiv beeinflussen – so die Vermutung.
… aber verglichen womit? Die Agile Community wähnt im Wettstreit mit der „klassischen“ Art der Neuproduktentwicklung. Beinahe jeder Impuls, ob Ergebnis wissenschaftlicher Untersuchungen oder Erfahrung aus der Praxis, wird zur Innovationspraxis von vor X Jahren in Bezug gesetzt. Agile ist besser als die klassischen Methoden! Das ist die Botschaft. Ich würde diese Aussage unterschreiben, wenn klar wäre, was die klassischen Methoden sind. Wasserfall, V-Modell, Stage-Gate, Gantt-Planung, Projektmanager, etc. tauchen als Begriffe auf. Wie genau neue Produkte klassisch entwickelt wurden, welche Methoden und Spielregeln vorgegeben waren, und mit wie viel Disziplin diese angewendet wurden, findet nicht einmal in den wissenschaftlichen Studien Beachtung. Schade!
Ich denke, der Wettstreit agil (neu) vs. klassisch (alt) ist gar nicht notwendig. Das Einführen agiler Methoden und Haltungen kann die Innovationsperformance verbessern. Ob dies einfach nur daran liegt, dass Spielregeln wieder diszipliniert eingehalten, seit Jahrzehnten etablierte Methoden wie Kundeneinbindung und Prototypen-Tests wieder aufgefrischt oder neue Arbeitsweisen wie z.B. Retrospektiven nach jedem Sprint eingeführt werden, spielt im Grunde keine Rolle. Fakt ist: Die Innovationsfähigkeit fast aller Unternehmen steigt, wenn diese unter dem Titel „agiles Entwickeln“ ihr Innovationssystem überdenken und neu ausrichten.

• Agil ist super, aber nicht die heilsbringende Alles-Lösung
„Führe Scrum ein, ohne Kompromisse, ohne Hybrid, ohne Tal der Tränen – dafür mit Neuland Haftnotizen, das ist alles, was du für den Erfolg brauchst.“ Mit diesem nicht ganz ernst gemeinten Versprechen brachte ein Unternehmensberater die Lacher auf seine Seite. Fast allen Teilnehmern ist klar, dass die Welt nicht ganz so einfach ist.
Es wurde aber auch erzählt, dass mancherorts tatsächlich mit diesem Glauben Scrum eingeführt wird. Bestehende Systeme werden einfach mal abgeschafft. So sprach ein Vortragender davon, dass er die „Stage-Gates“ durch „System Days with Product Delivery“ ersetzt hat. Das Problem: es gibt keine Stage-Gates. Was er meinte, waren Gates. Und diese haben einen völlig anderen Zweck als die neu eingeführten System Days. Gates dienen primär dem Risikomanagement bei ungewissen Herausforderungen. System Days sollen für stakeholder-übergreifende Abstimmung des Produkts sorgen. Aus Unwissen wurde hier möglicherweise ein wichtiges Steuerungsinstrument der Scrum-Religion geopfert. Ich hatte den Eindruck, dass einige Akteure Begriffe wie Stage-Gate oder Wasserfall als Synonym für das alte, schlechte System nutzen, jedoch kaum etwas über diese Methoden wissen.
Dem überwiegenden Teil der Vortragenden und Teilnehmer war aber klar, dass agiles Entwickeln seine Stärken vor allem bei komplexen, noch unklaren Innovations-Herausforderungen ausspielen kann. Hierzu wurden das VUCA Modell wiederholt bemüht.

Als Erkenntnis bleibt: wir brauchen ein hybrides System, das je nach Herausforderungen eines Projekts den Einsatz der richtigen Methoden sicherstellt. Darüber hinaus muss ein projektübergreifendes Risiko- und Ressourcen-Management etabliert sein.

• Agil ist nicht gleich Scrum
Die meisten Unternehmen haben berichtet, dass sie sich mit Scrum auf den Weg zu einem agilen Unternehmen gemacht haben. Der Beitrag der Firma ASK Industries, und speziell jener von Frau Prof. Paetzold hat dazu aufgefordert, die Unterschiede der agilen Methoden genau zu beleuchten und zu überlegen, welche zu den Gegebenheiten und Herausforderungen des jeweiligen Unternehmens oder Projekts passen. So passt Scrum besonders gut, wenn wir erst während des Projekts viel über die Anforderungen an das neue Produkt lernen und es daher zu häufigen technischen Änderungen kommt. Kanban spielt seine Stärken aus, wenn wir bereits viel über die Bedürfnisse und Anforderungen wissen, es jedoch unzählige davon gibt. Design Thinking stellt den Innovationsaspekt neuer Produkte in den Mittelpunkt, während Xtreme Programming einen starken Qualitätsfokus hat.
Schließlich kommt die Sprache immer auch auf die Skalierbarkeit von agilen Methoden. Hierzu wurden Modelle wie SAFe, LeSS, Nexus, Scrum@ Scale oder Spotify Model ins Rennen geworfen. Bei der Auswahl der skalierenden Systeme gilt das gleiche: Genau drauf achten, welches am besten zur Situation und Herausforderung des Unternehmens passt.

• Wer darf / soll im agilen Reigen mitspielen?
Manche sehen die Anwendung agiler Methoden primär in der F&E-Abteilung bzw. in der „Entwicklungsphase“ eines Neuprodukt-Projekts. Die viel zitierte Interdisziplinarität bezieht sich dann meist auf unterschiedliche technische Disziplinen wie Mechanik, Elektronik und Software. Das Produktmanagement und manchmal Sales bekommen eine Rolle als Product Owner. Weitere Fachbereiche wie Einkauf, Qualität, Produktion laufen unter dem Begriff „Umfeld“. Spannend ist, dass in einer Studie der Hochschule Koblenz eben dieses Umfeld als eine der größten ungelösten Herausforderungen eines scrum-basierten Produktentwicklungssystems identifiziert wurde.
Das Unternehmen Erbe Elektromedizin scheint dieses Problem gelöst zu haben, indem sie für Produktinnovationen echte interdisziplinäre (Entwicklung, Produktmanagement, Fertigungsentwicklung, Einkauf, etc.) Projektteams mit 100% dedizierten Mitarbeitern bilden. Alle haben ihren Arbeitsplatz beim Team. Herausforderung der Fach-Mitarbeiter ist es, sich weiterhin mit ihrer Fachabteilung abzustimmen.
Die Rolle des Product Owners (PO) wirft auch immer wieder Fragen auf. In Scrum zeichnet dieser verantwortlich für das „WAS“, während das agile Team zuständig ist für das „WIE“. Dies sieht vor, dass der PO mit viel Überblick und guter Marktkenntnis die Eckpunkte eines neuen Produkts definiert, die konkrete Ausarbeitung aber dem verständigen agilen Team überlässt. Das Team soll die Vorgaben des PO „challengen“ und diese aufgrund von Erkenntnissen aus Iterationen mit Kunden bei Bedarf einer Änderung zuführen. Jedoch bestimmt nicht immer dieses Rollenverständnis die Innovationspraxis. Verkommt die Beziehung zwischen PO und Team zu einer Auftraggeber- vs. Abarbeiter-Rolle, besteht die Gefahr mit Scrum eine neue Ära des Silodenkens heraufzubeschwören (Lesen Sie dazu mehr unter diesem Link).

Fazit
• Auf der Methoden-Ebene besteht weitgehend Einigkeit, dass die agilen Werkzeuge die Projektarbeit positiv beeinflussen. Nicht alle Artefakte werden von allen gleich intensiv genutzt, hitzige Diskussionen werden darüber aber keine mehr geführt. Auf Methoden-Ebene hat die agile Hardware-Entwicklung einen guten Reifegrad erreicht.
• Auf der Organisations-Ebene herrscht deutlich mehr Diskussionsbedarf. Wie sieht das passende organisationale Umfeld für agiles Entwickeln aus? Brauchen wir 100% dedizierte Teams? Oder geht es auch anders? Wie funktioniert in einem agilen System Führung? Welche Rolle haben die bisherigen Linienführungskräfte? Gefühlt ist die Community hier gerade in der Findungsphase.
• Auf die Haltungs-Ebene (Mindset) wird zwar ab und an hingewiesen, eine fundierte Auseinandersetzung damit konnte ich jedoch nicht feststellen. Nach dem Motto „Haltung passiert schon, wenn wir genug am Umfeld schrauben“ wird mit diesem Thema noch recht unbedarft umgegangen. Möglicherweise werden wir uns auf der Agile PEP Minds 2022 verstärkt über Werte und Haltungen der Projektteams, POs und sonstigen Führungskräfte austauschen.
Sehr gut gefällt mir, dass eines der wichtigsten agilen Prinzipien sehr präsent ist, nämlich das Ausprobieren und laufende Verbessern. Björn Eberhard, der Konferenz-Vorsitzende, bezeichnet die Agile PEP Minds als jährliche Lern-Iteration für Anwender agiler Methoden. Diesem Anspruch wird die Veranstaltung gerecht. In diesem Sinne: weiter so!

  1. 21. Dezember

    Hallo Peter,
    sehr interessanter Bericht.
    DANKE!!
    Gruß aus Fellbach – besinnliche Weihnachtszeit und einen guten Rutsch in ein gesundes und erfolgreiches Jahr 2019
    Uwe Funk
    Dr. Fritsch GmbH

    gepostet von Funk um 12:04 Uhr

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Innovationskraft stärken ist unsere Mission. Innovationserfolg und Innovationsmanagement ist unsere Expertise. Fünf Erfolgsfaktoren dazu bewegen wir gemeinsam mit unseren Kunden durch Beratung, Coaching und Training:

Wir begleiten innovative Entwicklung mit Hirn und Herz: Mit Know how und langjähriger Erfahrung in Unternehmensberatung, Change Management und Training, mit Best-Practice-Werkzeugen, Begeisterung und Humor unterstützen wir Führungskräfte und Teams und steuern Veränderungsprozesse.

Von unseren Standorten in Vorarlberg und Berlin aus unterstützen wir Industrie- und Dienstleistungsunternehmen in Deutschland, Schweiz und Österreich sowie auch international in Kooperation mit Dr. Robert G. Cooper, einem der renommiertesten Vordenker für Produkt- und Technologieentwicklung.