Es war eine Idee mit Aufbruchs-Charakter. Wir hatten eine Ertragslogik gefunden, die Margen jenseits jener des Commodity-Marktes ermöglichen sollte. Das Projektteam war aufgeregt, das Management noch mehr.

Gate 1 wurde im Sturm genommen. Es folgte die Scoping-Phase, in der vor allem Hypothesen zum Markt, aber auch zur technischen Machbarkeit geklärt werden sollten. Etwa 30 Personentage waren dafür veranschlagt. Und das Projektteam machte einen sehr guten Job!

Gate 2 wurde mit Spannung erwartet. Nur bekamen die Gatekeeper nicht das zu hören, was sie gerne gehört hätten. Das Team hatte festgestellt, dass eine der Basishypothesen hinsichtlich Anwendung beim Kunden falsch war. Dadurch brach ein Großteil der Argumentation für den Einsatz des Produkts in sich zusammen. Die Empfehlung des Projektteams: KILL.

Doch die Gatekeeper wollten die Idee nicht so einfach aufgeben. Sie suchten nach Wegen, das Projekt am Leben zu halten, und wollten noch die eine oder andere Studie in Auftrag geben. An der falschen Basishypothese hätten die Studienergebnisse aber auch nichts geändert.

Schließlich fanden die Gatekeeper nach eingehender Beleuchtung der Sachlage und mit etwas Unterstützung des Moderators gemeinsam zu einer Kill-Entscheidung.

In der Retrospektive zum Gate hat mich die Aussage eines Vice Presidents überrascht: „Dieses Meeting – mit seinen 60 Minuten – war eines der effizientesten, die ich in den letzten 20 Jahren erlebt habe. Alle relevanten Informationen verfügbar, alle Entscheider an einem Tisch und ein klares Prozedere.“

Wie sehen eure Erfahrungen mit Kill-Entscheidungen an Gates aus?