Produktentwicklung: Erfolg durch Stage & Gate

Dr. Christian Gatterer, 2003

Wenn ein neues Produkt zu spät auf den Markt kommt oder die Bedürfnisse der Kunden nicht richtig abdeckt, kann das einem High-Tech-Unternehmen gleich einige Millionen Euro kosten. In einem erstklassigen Best-Practice-Seminar hat die Firma durst Phototechnik aus eigener Erfahrung berichtet, wie man mit einem klar definierten Innovationsprozess und dem Einsatz des „Stage Gate-Systems“ solche Flops vermeiden kann und wieder auf die Erfolgsspur kommt. Eine aufmerksame Lektüre dieses Beitrages aus der Praxis lohnt sich!
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Der Innovationsprozess ist von sehr vielen Risiken gekennzeichnet. Es besteht das Risiko, dass das P
r o

dukt ein Flop wird, weil e s die Bedürfnisse der Kunden aufgrund schlechter Spezifikationen nicht abdeckt. Die
Folgen sind, das Entwicklungskapazität gebunden und für andere erfolgsversprechende Produkte nicht ver
f ü g

bar ist und es deshalb im P
r o d u k t – Po r
tfolio zu einer Lücke kommen kann. Beim Kunden et
a b l i e r
t sich
zunehmend das Image eines „Loosers“, die Entwicklungskosten haben keinen Geldrückfluss und es kommt zu
einer Demotivation des K
u n d e n .
Ein zweites Risiko besteht darin, dass das Produkt ein Flop wird, weil die K
o n k u r r e n z
mit einem Substitutionsprodukt schneller auf den Markt kommt. Nach den „M arketingge
s e t

zen“ von J. Trout besetzt der Erste meist mit 30 bis 45 Prozent den Markt. Die Folgen für das
Unternehmen sind zum einen ein geringerer Marktanteil, zum anderen setzt der W
e t t b e w e r

ber die Marktregeln in punkto Preis, Service oder Zuverlässigkeit des P
r o d u k t e
s fe
s t .
Ein weiteres Risiko kann sein, dass sich die K
u n d e n b e d ü r
fnisse im Laufe der Ent-
wicklungszeit geändert haben und keine Nachfrage mehr nach dem entwickelten P
r o d u k t
b e
steht. Auch hier gibt es keinen Geldrückfluss für die ent
s t
andenen Entwicklungskosten
und das P
r o d u k t – Po r
tfolio entspricht nicht mehr den strategischen Vorgaben des
U n t e r n e h m e n s .
Warum kommt es bei Entwicklungsprojekten so oft zu Zeit- und K
o s t e n ü b e r s c h r e i t u n

gen? Darauf gibt es aus der Praxis einige Antworten, und zwar

Mangelhafte Spezifikationen zwingen das Unternehmen zu kostspieligen und zeitintensiv-
en Nachentwicklungen. Hierbei können die Gründe für die mangelhaften Spezifikationen
darin liegen, dass nicht alle wesentlichen Kundenwünsche untersucht beziehungsweise
berücksichtigt wurden oder dass eine falsche Marktsegmentierung vorgenommen wurde.

Es erfolgte eine Überspezifikation mit sehr zeitintensiver Entwicklungstätigkeit, die vom
Kunden aber nicht honoriert wird.

Die technischen Risiken beziehungsweise Probleme beim technischen L
ö s u n g sa n sa t z
wurden unterschätzt.

Die eigenen Fähigkeiten wurden überschätzt.

S c h l e c h t e
s Projektmanagement, Doppelbelastungen und fehlendes Zeitmanagement gefährden die Entwick-
l u n g s p r o j e k t e .
Anhand der Analyse konkreter Entwicklungsprojekte konnten wir bei der Firma Durst einige F
e h l e r
,
welche wir in der Vergangenheit im Innovationsprozess gemacht haben, und deren Folgen (Deckungs-
beitragsverluste) sehr deutlich aufzeigen.
Die verspätete Markteinführung eines P
r o d u k t e
s um 18 Monate brachte uns einen entgangenen Ums
a t z
von etwa 11 Millionen Euro, der entgangene Gewinn für die
s e
s Produkt belief sich auf etwa fünf Millionen Euro.
Dabei spielen die höheren Entwicklungskosten im Verhältnis eine sehr geringe Rolle.
Als sehr problematisch erwiesen sich hingegen cost-t arget-Abweichungen. Durch Kalkulation der Her-
stellkosten eines Neuprodukte s anhand der ursprünglich bestehenden Spezifikation, die dann in der endgülti-
gen Konstruktionsfassung um bis zu 100 Prozent abwich, schuf man beim Kunden einen „Inve
s t i t i o n s – Ko r r i d o r “ ,
das heisst eine Vorstellung von der Größe einer Investition. Da die Firma Durst diesen T
a r g e t –
V
e r k a u f s p r e i s
nicht mehr halten konnte, wandten sich einige Kunden dem Mitbewerber zu oder e s mussten einige Geräte mit
einem sehr geringen Deckungsbeitrag verkauft werden, da wir, wie im Leitbild verankert, zu unseren eingegan-
genen Verpflichtungen stehen. Alle diese Gründe haben uns bewegt, den Innovationsprozess zu überdenken
und zu optimieren, wobei ein stärkerer Fokus auf die frühen Phasen des Innovationsproze
s s e
s gelegt werden
sollten. Deshalb erachten wir das St
a g e – G a t e – S
ystem als optimal für unser Unternehmen.
D r
. Christian Gatterer: „Z
e i t –
und K
o s t e n ü b e r s c h re i t u n g e n
lassen sich mit Stage&Gate
in den Griff bekommen“
Wenn ein neues Produkt zu spät auf den Markt k ommt oder die Bedürfni sse der Kunden nicht richtig abdeckt, kann das einem
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Tech-Unternehmen gl eich eini ge Millionen Euro kosten. In einem erstklassige n Best-Practice-Se minar hat die Firm a durst
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ozess und dem Einsatz des „Stage Gate-Systems“ solche Flops ve rmeiden kann und wieder auf die Erfolgsspur kommt. Eine a ufmerksame Lektüre dieses Beitr
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aus der Praxi s lohnt sich!
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o d u k t e n t w i c k l u n g
E r f
olg durch Stage & Gate
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IN
Sight
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Das „durst-St
a g e – G a t e – S
ystem“ ist die Art und Weise, wie durst die Neuproduktprojekte systematisch
zum Erfolg führen. In Anlehnung an die international anerkannte und erfolgreiche Stage-Gate-Methodik von
P
r o f
. Robert Cooper hat ein „De signteam“, bestehend aus mehreren Mitarbeitern aus allen am Innovation-
s p r o z e
ss betroffenen Bereichen unserer St
a n d o r
te Brixen (I) und Lienz (A), die durst-Methodik für die Abwick-
lung der Entwicklungsprojekte erarbeitet.
Ziel des St
a g e – G a t e – S
ystems soll es sein, die Durchlaufzeit der Entwicklungsprojekte und somit das
„time to market“ zu verkürzen, das Risiko des Entwicklungsprojektes zu verringern und den Zeitraum des
K
n o w – H o w –
Transfers vom Entwicklungsbereich in den Produktionsbereich wesentlich zu verkürzen. Der St
a g e –
G a t e – N e u p r o d u k t e n t w i c k l u n g s p r o z e
ss besteht aus einer Abfolge von sogenannten „St
a g e
s“ (Arbeit
s p h a s e n )
und „Gates“ (Ent
s c h e i d u n g s p u n k t e n ) .
J e d e
s durst Neuproduktprojekt ist in fünf St
a g e
s (Phasen) gegliedert. Sie bestehen aus einer Reihe von
d e f i n i e r
ter Aktivitäten (inklusive Checklisten und Hilfsmittel für die P
r o j e k t
arbeit). Die konkreten Arbeit
s p a k e t e
und Termine innerhalb des St
a g e
s werden je nach Re
s s o u r c e n b e d a r
f und –verfügbarkeit geplant. Das Ergebnis
HÖHER E E
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WICK
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K OS T E
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N IM VERHÄL
T N
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VER SPÄ
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