Im April 2019 sind 30 Innovationsexperten führender Unternehmen aus ganz Europa und darüber hinaus dem Ruf von Prof. Robert G. Cooper gefolgt, um sich zu Themen wie

  • Stage-Gate der 5. Generation
  • Agile Stage-Gate Hybride
  • Innovationsstrategie
  • Projekt-Portfolio-Management und Projektpriorisierung
  • Innovationskultur

auszutauschen und den Erfahrungsschatz aller zu nutzen.

Es gab viele spannende Diskussionen im Plenum wie auch in kleineren Gruppen. Folgende Aspekte daraus erscheinen uns besonders interessant, und wir teilen sie gerne mit Ihnen:

  • Das Beispiel eines führenden Unternehmens im Bereich Wärme- und Kälte-Technik: Bevor die Innovationsverantwortlichen auf das Thema „agil“ aufgesprungen sind, haben sie zunächst das bestehende Stage-Gate-System entrümpelt und von nicht oder wenig wertschöpfendem Ballast befreit. Das Unternehmen konnte bereits dadurch die „Time-to-Market“ der Neuprodukte halbieren. Erst danach wurde agiles Projektmanagement eingeführt, um die Leistungsfähigkeit der Neuproduktentwicklung weiter zu steigern. Das Resultat ist ein hoch effizientes, hybrides System.
    Insbesondere der kulturelle Aspekt ist dabei interessant. In einigen Unternehmen werden Initiativen zur „Agilisierung“ mit der Hoffnung verknüpft, das verkrustete alte System komplett abzuschaffen. Dies passiert dann teilweise dogmatisch und ohne Zeit darauf zu ver(sch)wenden, Sinn und Zweck und Nutzen der einen oder anderen „alten“ Regelung zu reflektieren. Nach anfänglicher Euphorie über das Neue stellt die Organisation dann fest, dass manches, was früher funktioniert hat, plötzlich nicht mehr klappt.
    Mehrere Teilnehmer teilten die Erfahrung, dass „agilisierte“ Organisationen wieder Stage-Gate eingeführt haben. Das zuvor benannte Unternehmen hat, so die Stimmen mancher, einen cleveren Weg gewählt, um Stage-Gate mit Lean und Agil zu verbinden – ohne Glaubenskriege im Unternehmen.
  • Transparenz und Verantwortung waren 2 Themen, die in engem Zusammenhang gesehen wurden, was auf den ersten Blick gar nicht so offensichtlich scheint. Einerseits besteht die Erwartung, dass eine hohe Transparenz z.B. über Aktivitäten und Zwischenergebnisse in Projekten das klassische Reporting ablösen könnte und die Informationsbeschaffung für das Management zur Holschuld wird. Dem wurde andererseits entgegengehalten, dass das Verfügbarmachen von Projektinformationen in der Hierarchie nach oben auch gleichzeitig Verantwortung nach oben delegiert. „Das Management hätte erkennen müssen, dass da etwas aus dem Ruder läuft, und entsprechend intervenieren.“ Dieser Logik folgend wird die Projekt-Verantwortung mit dem Informationstransfer nach oben geschoben. Dabei gilt doch sowohl in Stage-Gate-Systemen als auch in agilen Systemen die hohe Eigenverantwortung im Projektteam als Schlüssel zu Motivation, Qualität und Geschwindigkeit.
    Ein möglicher Ausweg aus dieser paradoxen Situation liegt in einem neuen Selbstverständnis von Führung. In klassischen Hierarchien sind die Führungskräfte „verantwortlich“ für die Leistung ihrer Mitarbeiter – das gilt zumindest für das mittlere Management. Folglich versuchen die Führungskräfte Kontrolle über die Leistungen ihrer Mitarbeiter zu erlangen, um im Zweifel möglichst rasch intervenieren zu können. Damit übernehmen aber sie die Verantwortung für die erfolgreiche Durchführung des Projekts. In ihrer „neuen“ Rolle sollten Führungskräfte im mittleren Management aber gute Rahmenbedingungen und den nötigen Freiraum für die Projektteams schaffen. Das wird jedoch nicht passieren, wenn das obere Management ein „Command and Control“-System erwartet und selbst vorlebt.
  • Spannend war auch die Diskussion, die das Vorstellen des Werkzeugs Innovation Project Canvas ausgelöst hat. Das Innovation Project Canvas hilft aus einer guten Idee ein wirklich starkes Konzept zu machen. Ein interdisziplinäres Team
    • entwickelt ein gemeinsames Bild des zu erzielenden Nutzenversprechens,
    • hinterfragt Annahmen,
    • deckt kritische Wissenslücken undRisiken auf, und
    • setzt neben dem rationalen Verstand auch das limbische System (emotionales Erfahrungsgedächnis) ein.

Insbesondere dieser letzte Aspekt hat viele Teilnehmer aufhorchen lassen. Nach wie vor ist es oft gelebte Praxis, dass alles Rationale Gewicht hat, wohingegen Gefühle (seien sie durch 40 oder mehr Jahre Lebenserfahrung gestützt) in der Neuproduktentwicklung wenig Berücksichtigung finden. Das Innovation Project Canvas nutzt die Affektbilanz, ein Instrument aus dem Zürcher Ressourcenmodell – ZRM®, um implizites Wissen aus dem emotionalen Erfahrungsgedächtnis (im Volksmund auch Bauchgefühl genannt) anzuzapfen. Dadurch konnten Projektteams sehr früh kritische Aspekte identifizieren, die über den rein rationalen Pfad erst viel später im Projekt aufgetaucht wären. Wichtige Richtungs- oder auch Go-/Kill-Entscheidungen sind so wesentlich früher möglich.  

Das Feedback zu den 2 Tagen war sehr positiv. So sagte etwa Peter Mentenich, Product Manager bei der TOMRA Sorting GmbH: „Es war eine super Veranstaltung. Ich habe keine Sekunde bereut, dass ich dabei war.“

Wenn diese Themen Ihr Interesse geweckt haben, dann laden wir Sie ein, beim nächsten Seminar mit Professor Robert G. Cooper dabei zu sein. Die nächste Möglichkeit gibt es am 15. und 16. Oktober 2019 in Darmstadt.
Nutzen Sie den Frühbucherbonus noch bis Ende Mai. Hier geht es zur Seminar.