Wo Stage-Gate draufsteht, ist nicht immer Stage-Gate® drin

Wir sprechen mit vielen Führungskräften, Projektleitern und Innovationsmanagern über die Innovationspraxis in ihren Unternehmen. Oft hören wir dabei, dass Neuproduktprojekte selbstverständlich durch einen Stage-Gate®-Prozess gehen. Dies sei ja schließlich State-of-the-Art. Dazu nicken wir dann wissend und zustimmend.

Bei genauerem Nachfragen zeigt sich in diesen Gesprächen häufig, dass die Unternehmen nur einen Stage-Prozess und keinen Stage-Gate®-Prozess leben:
Für die Stages (Phasen) ist definiert und beschrieben, welche Aktivitäten in welcher Qualität mit welchen Methoden und Dokumentvorlagen durchzuführen sind.
Die Gates überschreitet man wie Meilensteine: Projektauftraggeber und Projektteam blicken auf den soeben absolvierten Stage zurück (Review) und haken Erledigtes ab. Der Unterschied zwischen Meilenstein und Gate wird leicht übersehen. Schade! Er ist der größte Hebel, um den vollen Nutzen eines Stage-Gate®-Systems auszuschöpfen.

Was Sie verlieren, wenn Sie in Ihrem Unternehmen Meilenstein-Meetings anstelle von Gates durchführen, und wie Sie Gates zu einem mächtigen Instrument in Ihrem Innovationsmanagement machen, erfahren Sie, wenn Sie weiterlesen.

Zwei zentrale Aufgaben von Gates

1. Risikomanagement
Stage-Gate®-Prozesse dienen dazu, das unternehmerische Risiko von Neuproduktentwicklungen „in den Griff zu bekommen“. Die Formel für das Risiko ist wie folgt:Unternehmerisches RisikoEs geht also um die Frage „Wie viel Geld setzen wir im schlimmsten Fall in den Sand?“. Zwei Überlegungen sind dazu hilfreich:

    • Wie viele Ressourcen müssen wir einsetzen, um das neue Produkt auf die Welt zu bringen?
      Man denke hier an Projektkosten (Arbeitszeit, Arbeitsmittel) sowie an Investitionen in Maschinen, Lizenzen, Produktionsanlagen, etc.
    • Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns des Projekts?
      Diese hängt ab von der technischen Machbarkeit des Vorhabens im allgemeinen sowie von den eigenen Erfolgsvoraussetzungen (z.B. Know-How, Markt-Zugang). Ausserdem kann die Qualität der Projektarbeit (wie viel Tiefgang haben die Analysen, wie vollständig wird das Thema beleuchtet, …) das Projekt zum Fliegen oder zu Fall bringen.

Das Problem ist: Zu Beginn eines innovativen Projekts wissen wir meist wenig über tatsächliche Dauer, Kosten und Machbarkeit. Insofern ähneln Innovationsvorhaben dem Texas-Hold’em Pokerspiel. Zu Beginn einer Poker-Runde kenne ich als Spieler nur meine eigenen zwei Karten. Setze ich das Minimum, bekomme ich relativ viel zusätzliche Information: Ich darf drei weitere Karten sehen, die mir helfen abzuschätzen, wie erfolgreich ich mit meiner Hand in diesem Spiel sein kann. Will ich weiter mitmachen und Karte vier und fünf sehen, muss ich meist mehr Geld in die Mitte legen. So ist es auch im Neuproduktprojekt: In den frühen Phasen beschafft das Projektteam mit relativ geringem Ressourceneinsatz Informationen, um die Erfolgswahrscheinlichkeit besser beurteilen und den Ressourcenbedarf besser einschätzen zu können. Je weiter ein Projekt fortschreitet desto mehr muss man investieren, um voran zu kommen. Die Entwicklungsphase ist meist kostenintensiver als die vorangegangene Konzeptionsphase. Geht es in die produktionstechnische Umsetzung, wird es meist richtig teuer.

Unternehmerisch klug ist daher, wie beim Poker den Ressourceneinsatz für das Projekt zu staffeln und nicht schon am Anfang das ganze Budget auf den Tisch zulegen. Genau das geschieht in Gates. Meilenstein-Review-Meetings können dafür sorgen, dass das Projekt richtig gemacht wird. Ein Gate beantwortet immer auch die Frage, ob es (immer noch) das richtige Projekt ist und wie viel aufgrund des aktuellen Stands des Wissens und Projektfortschrittes weiter investiert werden soll.

2. Projekt-Durchführung mit voller Kraft

Unternehmen, in denen Gates nicht funktionieren, haben häufig zu viele Projekte mit zu wenig Ressourcen. Projektleiter und –teams sind überlastet, Budgets werden gekürzt. Die Projekte dauern länger. Versuchen die Projektteams dennoch, an den ursprünglichen Zeitplänen – verabschiedet unter der Annahme ausreichender Ressourcenausstattung – festzuhalten, leidet meist die Qualität der Projektarbeit. Dies führt wiederum zu mehr Risiko im Projekt und im schlimmsten Fall zu Flops am Markt, die man hätte vermeiden können.

Neben dem finanziellen Verlust und dem möglichen Image-Schaden für das Unternehmen besteht auch noch die Gefahr, Projektmitarbeiter zu verlieren. Entweder sie werden aufgrund der ständigen Überlastung krank oder verlassen frustriert das Unternehmen.

Gates sorgen dafür, dass jeder Stage realistisch geplant wird und Projektfreigaben nur erfolgen, wenn auch gewährleistet ist, dass die erforderlichen Ressourcen bereitstehen.

Woran man funktionierende Gates erkennt

Teilnehmer am Gate

Gates sind keine Projekt-Informationsmeetings für Interessierte. Am Gate nehmen ausschließlich jene Personen teil, die für die anstehende Entscheidung gebraucht werden. In der Regel sind es die Führungskräfte jener Personen, die im nächsten Stage im Projekt arbeiten sollen. Dabei ist sicherzustellen, dass diese Führungskräfte die notwendige fachliche Qualifikation und Erfahrung mitbringen, um das Projekt zu bewerten. Außerdem müssen die Gatekeeper gemeinsam die Befugnis besitzen, die notwendigen Ressourcen für den nächsten Stage freizugeben.

Neben den Gatekeepern sollte zumindest der Projektleiter, besser aber das gesamte Projektteam am Gate-Meeting teilnehmen. Auf diese Weise werden die getroffenen Entscheidungen für das Projektteam transparent und nachvollziehbar.

Ablauf eines Gates

Vor dem Gate:

Das Projektteam erarbeitet die sogenannten „Deliverables“: Ein Informationspaket als Grundlage für die Entscheidung über Fortsetzung oder Abbruch des Projekts. Es beinhaltet in der Regel Informationen zu Produktkonzept, Markt und Machbarkeit, zu Chancen und Risiken des Projekts, eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung sowie den Aktivitäten-, Zeit- und Ressourcenplan für den nächsten Stage.

Die Deliverables sollten maximal 10 Seiten umfassen. Andernfalls steigt die Gefahr, dass die Gatekeeper nicht die Zeit finden, diese vor dem Gate zu studieren. Details können zum Vertiefen und Nachlesen gesondert bereitgestellt werden.

Beim Gate-Meeting:

Beim Gate-Meeting wird ein dreistufiger Diskussions- und Entscheidungsprozess durchlaufen.

Diskussions- und Entscheidungsprozess

  • Zunächst beurteilen die Gatekeeper die Qualität der Projektarbeit des letzten Stages.
    Lässt sich auf Basis der bereitgestellten Information keine gute Entscheidung über das weitere Vorgehen treffen, lautet die Entscheidung „recycle“. Das bedeutet, das Projektteam geht in den letzten Stage zurück und erarbeitet die fehlenden Informationen in gewünschter Qualität.
  • Ist die Qualität der Projektarbeit ok, bewerten die Gatekeeper die Attraktivität des Projekts anhand erforschter Erfolgsfaktoren für Neuprodukte. Entsprechende Kriterien sind u.a. Strategie-Fit, Kundennutzen, Wettbewerbsvorteil, Marktattraktivität, technische Machbarkeit, wirtschaftliche Attraktivität. Jeder Gatekeeper beurteilt individuell anhand einer Scorecard die Attraktivität des Projekts. Die Bewertungen aller Gatekeeper werden dann miteinander verglichen. Die Diskussion fokussiert sich vor allem auf jene Kriterien, welche die Gatekeeper stark unterschiedlich bewertet haben.
    Wir haben schon öfters beobachtet, dass Unterschiede in der Bewertung des Projekts nicht zuletzt daher rühren, dass die Gatekeeper verschiedene Vorstellungen haben, was eigentlich Ziel des Projekts ist. Somit bietet das Gate eine gute Plattform ein einheitliches Verständnis dafür zu schaffen.
    Sind sich die Gatekeeper einig, dass das Projekt wenig attraktiv ist, wird es an dieser Stelle gestoppt.
  • Passt die Attraktivität des Projekts, geht es im dritten Schritt um die Freigabe der Ressourcen für den nächsten Stage. Manche Unternehmen werfen an dieser Stelle auch einen Blick auf das gesamte Neuproduktprojekte-Portfolio und ordnen das zu entscheidende Projekt gegenüber den anderen Projekten ein.
    Diskussionsgrundlage für die Timing- und Ressourcenentscheidung ist ein vom Projektteam vorbereiteter Plan für den folgenden Stage. Jede Führungskraft prüft (idealerweise schon vor dem Gate), inwieweit die Ressourcen (Personen und Budget) im geforderten Maß verfügbar sind. Nur falls ja, kann es eine „Go“-Entscheidung geben. Andernfalls ist die Entscheidung „Wait“: Das Projekt wird bis zu einem bestimmten Termin oder Ereignis (z.B. Abschluss eines anderen Projekts) auf Eis gelegt.

Alles in allem sollte ein gut vorbereitetes Gate-Meeting nicht länger als 90 Minuten dauern.

Emotionale Aspekte eines Gates

Bei all den formalen Aspekten eines Gates darf nicht vergessen werden, dass Gates insbesondere emotional eine Herausforderung sein können. Ein Projekt zu stoppen ist eine unangenehme Aufgabe, die den Gatekeepern viel abverlangt.

Möglicherweise hat das Projektteam „Herzblut“ in das Projekt gelegt. Eine Stopp-Entscheidung tut weh und stößt die Mitarbeiter vor den Kopf. Die Führungskräfte müssen klarstellen, dass der Projektabbruch kein Versagen des Projektteams bedeutet. Sonst wäre ja eine „recycle“-Entscheidung erfolgt. Vielmehr ist zu würdigen, dass das Projektteam mit seiner Arbeit und mit den bereitgestellten Informationen eine für das Unternehmen sinnvolle Entscheidung ermöglicht hat. Wichtig ist auch, dass die vom Stopp betroffenen Mitarbeiter nun neue, motivierende Aufgaben bekommen.

Häufig wäre es für Gatekeeper einfacher ein Projekt weiterlaufen zu lassen, in der Hoffnung, dass es vielleicht doch noch erfolgreich wird. Scheitert ein solches Projekt dann, kann man es immer noch unter „Lernerfahrung“ verbuchen. Mit dem Projektstopp nehmen die Gatekeeper dem Projekt die Möglichkeit, doch noch etwas zu bringen. Das erfordert mitunter mehr Mut. Die Stoppentscheidung ist aber für alle anderen laufenden Projekte wichtig. Durch Fokussierung und Konzentration der Ressourcen auf die attraktivsten Projekte steigen deren Erfolgschancen und verkürzt sich die Time-to-Market.

Praxisrelevanz

Dazu finden wir folgende Erfahrung interessant: five is veranstaltet seit zwei Jahren das Seminar „Beyond Stage-Gate®“ mit Prof. Cooper. Haupt-Thema ist dort, wie man Stage-Gate® mit neuen Ansätzen, wie agiles Entwickeln, Design Thinking oder Business Model Innovation erweitern und ergänzen sollte. Nach jedem Seminar fragen wir die Teilnehmer, welche Aspekte sie aus dem Seminar mitnehmen und in ihrem Unternehmen vordringlich umsetzen wollen. Die meisten Teilnehmer aus namhaften europäischen Unternehmen antworten: „Zunächst müssen wir unser klassisches Stage-Gate®-System, insbesondere die Gates zum Laufen bringen. Erst danach macht es Sinn, uns den neuen Methoden zu widmen!“

Das nächste Seminar „Beyond Stage-Gate®“ mit Prof. Robert G. Cooper findet am 17. und 18. Oktober 2016 in Darmstadt statt. Weitere Informationen finden Sie hier.

Wenn Sie Gates in Ihrem Innovationsprozess etablieren oder verbessern möchten, besuchen Sie eines der folgenden Seminare oder kontaktieren Sie uns direkt.

 

  1. 12. September

    Prima Zusammenfassung zu Gate meetings.
    Ich kann den Stimmen anderer Unternehmensteilnehmer nur beipflichten, dass erst einmal der klassische stage-gate und insbesondere die Gates zum Laufen gebraicht werden müssen, bevor man weiterführende Methodiken wie zum Beispiel Agiles Handeln austestet.
    MfG Christoph Broßmer
    Evonik Industries AG

    gepostet von Christoph Broßmer um 13:49 Uhr
  2. 13. Februar

    […] einem früheren Beitrag haben wir schon einmal ausgeführt, dass agiles Vorgehen insbesondere in einem ungewissen […]

  3. 22. Februar

    […] an earlier report, we explained that agile proceedings bring many benefits, especially in an uncertain project. […]

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Klassisches oder agiles Projektmanagement in der Neuproduktentwicklung: Worin liegt der Unterschied? Und was bedeutet dies für den Innovationsprozess?

Agiles Projektmanagement ist in der Software-Entwicklung bereits Standard und gewinnt auch in der Entwicklung von innovativen physischen Produkten und Dienstleistungen rasch an Bedeutung. Es steht die Frage im Raum, was genau unter agilem Projektmanagement verstanden wird und wodurch es sich von klassischem Projektmanagement unterscheidet.

Neben einigen – vielleicht für Manche überraschenden – Gemeinsamkeiten gibt es einen zentralen Unterschied: Klassisches und agiles Projektmanagement gehen von einem unterschiedlichen Grundverständnis der Projektsteuerung aus.

Zunächst zu den Gemeinsamkeiten: Sowohl im klassischem Projektmanagement im Rahmen eines Stage-Gate® Prozesses als auch im agilen Projektmanagement (wie z.B. SCRUM) gehören folgende Prinzipien zu den Best Practices:

  • schnelles Einholen von Kundenfeedback z.B. mit einfachen Prototypen
  • intensive, Disziplinen übergreifende Zusammenarbeit innerhalb des Projektteams
  • ausreichend Zeit und Konzentration der Teammitglieder für das Projekt
  • Projektpläne, die an aktuelle Gegebenheiten bzw. Erfordernisse angepasst werden

Obwohl es diesbezüglich also keine bedeutenden Unterschiede zwischen den Projekt­management­methoden gibt, beobachten wir derzeit in der Praxis, dass die agil gemanagten Projekte (meist Pilotprojekte, um die Methodik auszuprobieren) eine höhere Aufmerksamkeit genießen. Dies führt zu besserer Ressourcenausstattung und höherer Disziplin in der Umsetzung dieser Projekte. Nicht überraschend werden dadurch bessere und schnellere Ergebnisse erzielt.

Nun zum zentralen Unterschied:

  • Im klassischen Projektmanagement werden SMARTe Ziele für das Projekt bzw. die Projektphase definiert. Für den Pfad zur Zielerreichung werden Arbeitspakete mit Ressourcenbedarf und erwarteter Durchlaufzeit geplant. Wurden im Plan Aufwände unterschätzt oder zwingt Unvorhergesehenes zu Änderungen, wird zumeist bei Budget und/oder Termin nachjustiert, die Ziele bleiben unverändert.
  • Anders ist das Verständnis beim agilen Projektmanagement: Hier wird für das Projekt bzw. einzelne Etappen (Sprints) ein fixer Ressourcen- und Zeitrahmen definiert. Der in Form einer Produktvision formulierte Projektauftrag gibt Orientierung, aber es bleibt offen, welche Teil-Ergebnisse wann und wie erreicht werden sollen und können. Somit kann das Team wesentlich flexibler und schnell auf neue, möglicherweise richtungsändernde Erkenntnisse reagieren.

Vergleich klassisches und agiles Projektmanagement

Was bedeutet dies nun für den Innovationsprozess?

In einem klassischen Stage-Gate-Prozess stellen die Deliverables für das nächstfolgende Gate die zu erreichenden Mindestziele für eine Projektphase dar. An diesen Stage-Zielen wird typischerweise festgehalten, auch wenn dies Verzögerungen und Budgetüberschreitungen mit sich bringt. Entscheidungen über die nächste Projektphase werden getroffen, sobald einigermaßen vollständige Entscheidungsgrundlagen vorliegen oder eine Krise im Projekt auftritt.

Beim agilen Vorgehen wird ein definiertes Team mit erheblichem Ressourcen-Commitment für einen fest definierten Zeitrahmen, z.B. einen Sprint von 2 Wochen, beauftragt möglichst viel Projektfortschritt zu erreichen. Für diesen Sprint nimmt sich das Team konkrete Ergebnisse vor, auf die es hinarbeitet. Der Sprint endet in jedem Fall zum festgelegten Zeitpunkt. Dann werden auf Basis der Resultate die nächsten zu erreichenden Ergebnisse geplant.

Typischerweise haben Unternehmen Innovationsprojekte mit unterschiedlichem Innovationsgrad in der Pipeline – von kleinen Produktverbesserungen bis zu radikalen Innovationen. Erstere finden meist in einem relativ stabilen und bekannten Projektumfeld statt: sowohl die Zielkunden als auch der Markt sind bekannt, die technischen Neuerungen sind überschaubar. Letztere können sich in einer ungewissen Projektumgebung bewegen: Der Markt ist neu, es gab noch wenig Kontakt zu den Zielkunden, möglicherweise hat das Unternehmen noch kaum Erfahrung mit den potenziell eingesetzten Technologien.

In einem stabilen und bekannten Projektumfeld funktioniert klassisches Projektmanagement ausgezeichnet und sehr effizient. Das zu lösende Problem ist bekannt, die Ziele für das Projekt können SMART formuliert werden, die zielführenden Aktivitäten werden geplant und mit Ressourcen versehen. Die Projektleitung steuert das Projekt mit Hilfe der 3 Kenngrößen: Budget, Zeit und Qualität.

Vergleich klassisches und agiles Projektumfeld

Bei Projekten in einem ungewissen Projektumfeld ist oft noch nicht einmal das zu lösende „Problem“ bekannt. Somit gestaltet es sich auch schwierig, ein konkretes Ziel für Projektphasen geschweige denn für das gesamte Projekt zu formulieren. Das Vorgehen des Projektteams in einem solchen Fall besteht aus iterativen Lernzyklen: es wird etwas entwickelt, dies mit Zielkunden getestet und aus dem Feedback gelernt. Die Erkenntnisse des einen Lernzyklus führen dann direkt in den nächsten. Bei einem solchen Vorgehen ist eine Projektabwicklung mit klassischem Projektmanagement sehr herausfordernd. Agiles Projektmanagement hingegen scheint hierfür geradezu prädestiniert. Lernzyklen werden in Sprints getaktet. Das Projektteam stellt damit sicher, dass es sukzessive und mit einer hohen Geschwindigkeit neue Erkenntnisse gewinnt und Unsicherheiten reduziert, bis smarte Ziele für die Produktentwicklung definiert werden können.

Das bedeutet, dass sich klassisches und agiles Projektmanagement in der Neuproduktentwicklung ergänzen und je nach Projekttyp, Entwicklungsphase und dem damit verbundenen Projektumfeld zum Einsatz kommen.

Sie finden hier eine der ersten Veröffentlichungen zum Thema Agile-Stage-Gate Hybrid von Prof. Robert G. Cooper.

Wie klassisches und agiles Projektmanagement im Rahmen eines Stage-Gate® Prozesses zusammen funktionieren können, erfahren Sie direkt vom Erfinder von Stage-Gate, Prof. Robert G. Cooper, im Seminar „Beyond Stage-Gate: Combine the benefits of Agile Development with your Stage-Gate idea-to-launch system″ am 17. und 18. Oktober 2016 in Darmstadt

Detaillierte Informationen zum Seminar finden Sie hier.

Am 19. Oktober ergänzt Prof. Cooper seine Ausführungen zu Beyond Stage-Gate® um das brennende Thema „Innovation and Technology Strategy“ – ebenfalls in Darmstadt. Nähere Informationen zu diesem Seminar finden Sie hier.

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Kreativität kann man lernen! – Sagt wer??? …

Interview von Magdalena Rusch (Innovation Newbie) mit Peter Fürst (Innovationsexperte bei five is)

Magdalena: Peter, du begleitest seit über 15 Jahren kreative Prozesse und trainierst andere Menschen zum Thema Kreativität. Bist du also selbst ein kreativer Mensch?
Peter: Wenn du mich das vor 7 Jahren gefragt hättest, hätte ich dir mit Nein geantwortet. Ich bin ein sehr analytischer und rationaler Mensch. Die Logik ist mein Hauptverbündeter. Bereits in der Schule hat sich diese als hilfreich erwiesen, im Studium habe ich meine Veranlagungen mit den BWL-Spezialausrichtungen Controlling und Wirtschaftsinformatik weiter vertieft.

Magdalena:Wie konntest du dann Kreativprozesse begleiten?
Peter: Meine Rolle in diesen Prozessen hat sich vornehmlich um das Schaffen eines geeigneten Rahmens für Kreativität, sowie die „richtige“ Anwendung von Kreativitätsmethoden gedreht. Es ging darum, an den richtigen Stellen die richtigen Fragen stellen bzw. Impulse zu geben. Das Kreativsein habe ich damals komplett den Teilnehmern überlassen.

Magdalena: Was hat sich dann geändert? Und warum?
Peter: Ich habe in den Workshops angefangen neben der Moderation auch inhaltlich kreativ mitzumachen – zunächst nur für mich, dann auch offen im Dialog mit den Kreativteams. Mit der Zeit habe ich festgestellt, dass mir neben dem logischen Denken auch das laterale Denken zunehmend leichter gefallen ist – mir sogar richtig viel Spaß gemacht hat. Mit zunehmender Übung und dem entsprechenden Spaß an der Sache habe ich mich auch zunehmend mit dem Thema Kreativität beschäftigt und – zumindest für mich – eine Definition gefunden, was kreatives Denken bedeutet.

Magdalena: Was bedeutet kreatives Denken?
Peter: Diese Frage musste ja kommen … kreatives Denken im weitesten Sinn bedeutet für mich, einen „neuen“ Gedanken zu haben. Das „neu“ bezieht sich dabei zunächst mal nur auf mich selbst.
Bei dieser Definition hat sich dann meine Logik bei mir gemeldet und für sich beansprucht, eine wesentliche Quelle für neue Gedanken zu sein. Bis zu diesem Zeitpunkt war tief in mir verankert, dass kreatives Denken ausschließlich dieses „Rumspinnen“ bezeichnet hat.
Meine erste wichtige Erkenntnis war also, dass ich das kausale/lineare Denken ebenfalls als kreatives Denken anerkannt habe. Tatsächlich basieren viele Kreativitätsmethoden vornehmlich auf dem linearen Denken, z.B. Morphologischer Kasten, viele Methoden aus dem TRIZ-Methodenbaukasten, Bionik, etc.
Daneben gibt es das laterale Denken – also jenes Denken, das „um die Ecke“ oder als „sprunghaft“ wahrgenommen wird. Viele Kreativmethoden basieren darauf, wie z.B. DeBono’s Denkhüte, Reverse Brainstorming (Kopfstand). Auch die Brainstorming-Regeln von Osborne sind darauf ausgerichtet, das richtige Umfeld für freies, laterales Denken im Team zu schaffen. In den meisten mir bekannten Fällen, wird in Brainstormings jedoch vornehmlich linear gedacht – vielleicht ist dies der Grund für den inzwischen etwas angeknacksten Ruf dieser „Methode“.
Es gibt einige Kreativmethoden, die sich sowohl des linearen als auch des lateralen Denkens bedienen.

Magdalena: Inwieweit helfen diese Erkenntnisse im kreativen Prozess?
Peter: Kreativmethoden sollen einer Person oder einer Gruppe dabei helfen, Neues zu denken. Dabei wird durch die Methodik versucht, den Agierenden ein hilfreiches Umfeld zu schaffen und diese in die vorgesehene Art des Denkens zu lenken. Dies kann jedoch nur dann wirklich erfolgreich sein, wenn der / die Anwender die Fähigkeit mitbringen in dieser Art zu denken. Wird versucht ausschließlich linear denkend, eine „laterale“ Aufgabenstellung zu lösen, ist die Wahrscheinlichkeit zu scheitern sehr groß.
Ich bin überzeugt, dass jeder Mensch ausgezeichnet linear und lateral denken kann. Aufgrund eines sehr auf Logik ausgerichteten Schul- und Wirtschaftssystems haben wir sehr viel Übung im linearen Denken, während bei vielen von uns das laterale Denken eher kümmerlich ausgeprägt ist. Meiner Erfahrung nach ist dies aber lediglich eine Frage der Übung und nicht der Veranlagung. Beherrscht eine Person sowohl das lineare als auch das laterale Denken, können die Kreativitätsmethoden mit wesentlich höherer Effizienz genutzt werden bzw. werden ggf. gar nicht mehr benötigt.

Magdalena: Peter, du veranstaltest regelmäßig Trainings unter dem Titel „Neues Denken“, in denen es um eben angesprochene Inhalte geht. Was erwartet die Teilnehmer am 06. -07 Juni 2016 in Wien beim Training?
Peter: Zunächst geht es mal etwas konkreter um das Grundgerüst des kreativen Denkens und das Zusammenspiel von 4 identifizierten Denkausprägungen. Es geht dabei darum, den kreativen Prozess besser zu verstehen. Den Großteil des Trainings verbringen wir dann damit, die einzelnen Denkausprägungen besser kennen zu lernen und unser Gehirn darin zu trainieren. Die Teilnehmer erfahren, mit welchen Denkausprägungen sie sich leicht tun, und welche sie besser trainieren könnten und wie sie dies auch über das Training hinaus tun können.

Magdalena: Vielen Dank für das Gespräch!
Peter: Sehr gerne

Neues Denken!

Warum machen Kreativitätsmethoden nicht kreativ? Wie im Sport kommt es bei Kreativität nicht nur auf die richtige Technik an, sondern auch auf die Übung. In diesem Training lernen Sie Ihren „kreativen Muskel“ nachhaltig zu stärken!

Termine: 22.11.2016 – 23.11.2016

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Gestatten – eine Idee!

Was ist eigentlich eine Idee? Diese Frage scheint banal, ist aber gar nicht so leicht zu beantworten. Frag‘ 10 Personen und du bekommst 10 unterschiedliche Antworten. Da auch wir in unserem Team mit den „richtigen“ Worten mehr als gerungen haben, haben wir zu nächst eine Idee aufgezeichnet – „gestatten, das ist eine Idee“.

eine Idee

Drei wesentliche Aspekte machen unseres Erachtens nach eine Idee aus:

  1. Eine Idee ist zunächst einmal nur ein Gedanke, der in der Regel recht klein und unscheinbar daher kommt. Ob und was mal aus diesem wird, ist in dem Moment, an dem er auftaucht, selten bis gar nicht zu sagen.
  2. Eine Idee ist etwas grundsätzlich Positives. Ihr Ansinnen ist, uns in unserem Projekt, in unserem Vorhaben nach vorne zu bringen.
  3. Eine Idee kommt als eine Aussage daher. Darum auch das Ausrufezeichen. Egal, wie groß oder klein, wie sinnig oder unsinnig: Eine Idee ist immer eine Aussage, die mit Mut vorgetragen wird und damit einfach da ist.

Die gute Nachricht ist: Wir alle haben Ideen. Sie können immer und überall kommen. Manche haben sogar sehr viele Ideen. Immer wieder. Sie kommen einfach, ohne, dass es dafür eine große Anstrengung braucht. Eine Erfahrung, die sicherlich jeder schon einmal gemacht hat.

eine Idee

Aber: Wie kommen wir an die vermeintlich guten Ideen? Wie komme ich an die Ideen, die mich nicht nur überraschen, sondern die auch noch neu und andersartig sind? Wie komme ich vor allem auf die Ideen, die vor mir noch keiner hatte und die zu meinem aktuellen Thema passen? Und wie kann ich aus der Masse von Ideen jene identifizieren, die viel versprechend sind?

Die Antwort klingt wiederum trivial: durch Neues Denken! Es gibt vier Ausprägungen des kreativen Denkens. Jede einzelne für sich, aber auch deren Kombination führt uns zu neuen Gedanken – zu neuen Ideen.

Wie diese im kreativen Prozess zusammenspielen und wie sie jede einzelne Art des kreativen Denkens trainieren können, erfahren Sie im Training „Neues Denken“ …

Neues Denken!

Warum machen Kreativitätsmethoden nicht kreativ? Wie im Sport kommt es bei Kreativität nicht nur auf die richtige Technik an, sondern auch auf die Übung. In diesem Training lernen Sie Ihren „kreativen Muskel“ nachhaltig zu stärken!

Termine: 22.11.2016 – 23.11.2016

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Kreativität = Breite x Tiefe²

http://www.five-is.com/wp-content/uploads/20151218-Neues-Denken-WebFolder.pdf

Die Aufgabenstellung war trivial und wohl schon Thema tausender Kreativ-Workshops: „Wie reduzieren wir im Supermarkt die Wartezeiten der Kunden vor den Kassen?“. Das Ergebnis nach einer halben Stunde Brainstormen war ernüchternd und die resultierenden Ideen wahrscheinlich bereits ebenso tausende Mal gedacht und formuliert; mehr parallele Kassen, SB Kassen einführen, Priority Lines einrichten, selbstscannender RFID-Einkaufswagen, … Die Stimmung der eingeladenen Experten lag zwischen „Zeitverschwendung“ und „witz- bis aussichtslos“. Der kreative Prozess wäre gescheitert … hätten wir an dieser Stelle gestoppt.

Tatsächlich ist dieser Teil des kreativen Prozesses einigermaßen deprimierend, nichts desto trotz notwendig. Durch das Absammeln bestehender Ideen schaffen wir in unserem Gehirn Raum für neue Gedanken. Weiter spiegelt das Ergebnis möglicherweise auch die Qualität der Ausgangsfrage wider. Lässt das Suchfeld bzw. die Fragestellung wenig Spielraum für Neues, nützen auch die kreativsten Köpfe wenig.

Eine Möglichkeit das Suchfeld zu überprüfen, ist, die Annahmen dahinter zu hinterfragen. In unserem Fall wurden u.a. folgende Annahmen in Frage gestellt:

  • Die kritischen Wartezeiten sind vor den Kassen. Frage: Und wie sieht es vor der Wurst-, Käse- oder Brottheke aus? Parkplatzsuche? Wege zur Pfandrückgabe? etc.
  • Die Wartezeit ist etwas Negatives, das es zu reduzieren gilt. Gegenhypothese: Für den Supermarkt ist die Anwesenheitszeit eine riesige Chance. Warum sollte diese aktiv verkürzt werden?

Aus letzterer wurde eine neues Suchfeld generiert: Wie können wir die Anwesenheitszeit der Kunden vor den Kassen besser nutzen?

Die Ergebnisse einer weiteren halben Stunde Kreativsein waren auf einem relativ hohen Abstraktionslevel. Die Teilnehmer haben zunächst nach den grundsätzlichen „Hebeln“ gesucht – ein klassischer Fall von „in-die-Breite-Denken“. Ideen wie, den Kunden über Produktneuheiten informieren, Wissenswertes über Waren vermitteln (z.B. wie messe ich die Reife einer Melone), Sonderangebote vermitteln, dem Kunden einen neuen zusätzlichen Nutzen stiften (z.B. andere Besorgungswege abnehmen), den Einkauf zu einem Erlebnis machen, …
Auch diese Ideen haben keinen der Teilnehmer in Ekstase versetzt, die Ideen waren viel zu abstrakt, um wirklich zu begeistern. Aber, es lag sehr viel mehr Zuversicht in den Gesichtern der Kreativen, dass sich in den geäußerten Gedanken die eine oder andere spannende Idee verbirgt. Auch an dieser Stelle im kreativen Prozess heißt es: aufhören verboten.

Vielmehr gilt es, die erfolgversprechendsten Ansätze zu vertiefen. So geschah dies beispielsweise zum Thema Wissenswertes über Waren vermitteln. In der nächsttieferen Ebene wurden Ideen wie

  • Informationen, was man mit den Waren tun kann, z.B. Rezepte, Kochshows
  • Mitarbeiter mit Fachausrichtung (z.B. Metzger) oder Lieferanten erläutern Details
  • Peergroups zwischen Kunden anregen, die sich zu Waren oder Anwendungen (z.B. wie bekomme ich Rotweinfleck aus Seidenbluse, etc.) austauschen.

geboren.

Neben anderen wurde die Idee den Einkauf zum Erlebnis zu machen weiter vertieft. In der Annäherung zu diesem Ansatz hat ein Teilnehmer geäußert, dass er das sehr befürworten würde, da er sich „immer an der langsamsten Warteschlange“ anstellen würde. Worauf eine Teilnehmerin eingeworfen hatte „Darin bin ich noch besser, wetten?“. Und schon war die nächste Idee geboren: Wetten über die Wartezeiten vor den einzelnen Kassen anzubieten.

In der nächsten Runde, die entstandenen Ideen weiter zu vertiefen, wäre die „Wetten-Idee“ eigentlich rausgeflogen, wenn sich nicht einer der Teilnehmer mit den Worten „ich weiß nicht genau was, aber diese Idee hat etwas“ speziell auf diese Idee gestürzt hätte. In weiterer Folge wurde von einem 2-köpfigen Team überlegt, wie diese Idee umgesetzt werden könnte.

  • Was könnte der Wetteinsatz sein? Z.B. einzelne % Rabatt, Süßigkeiten, Äpfel, …
  • Wer ist der Wettpartner? Z.B. andere Kunden, der Supermarkt, die Person an der Kassa
  • Was für ein Nutzen entsteht durch die Wette? Bei längeren Wartezeiten könnte der Unmut durch den Wettgewinn abgefedert werden (nach dem Prinzip Management by Excuse), die Kunden sind beschäftigt und können mitverfolgen, wie sich ihre Wette entwickelt, …

Diese Idee würde jedoch vor allem rechtliche Probleme wie Glücksspiel-Lizenz, Anstiftung zu Glücksspiel von Minderjährigen, Manipulation von Wetten, etc. mit sich bringen.
Ein weiter führender Gedanke brachte dafür eine Lösung: solange die Wetten zwischen den Mitarbeitern abgeschlossen werden, könnte ein Großteil der Probleme umgangen werden. Die neue Idee: die Mitarbeiter an den Kassen wetten gegeneinander um einen Tages-Bonus, wer die schnellste Zahlungsabwicklung, die kürzesten Wartezeiten, etc. hat.
Auch dieser Gedanke musste weiter vertieft werden, bis eine überzeugende Idee daraus wurde …

Die Quintessenz: Gestalten Sie den kreativen Prozess so, dass Sie in mehreren Iterationen abwechselnd in die Breite (möglichst viele Ideen auf etwa dem gleichen Abstraktionsgrad) und in die Tiefe (einzelnen Gedanken auf den Grund gehen) denken. Dies kann innerhalb eines Tages, aber auch über mehrere Wochen, alleine oder in Teams geplant werden. Möglicherweise helfen zwischen einzelnen Iterationen zusätzliche Impulse wie Recherchen oder erste Feedbacks von potenziellen Kunden. Also Kreativität = Breite x Tiefe²

Wenn Sie mehr darüber und zusätzlich über Ihre 4 Arten des kreativen Denkens erfahren möchten, besuchen Sie das Training

Neues Denken!

Warum machen Kreativitätsmethoden nicht kreativ? Wie im Sport kommt es bei Kreativität nicht nur auf die richtige Technik an, sondern auch auf die Übung. In diesem Training lernen Sie Ihren „kreativen Muskel“ nachhaltig zu stärken!

Termin: 22.11.2016 – 23.11.2016

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„Die bedeutendste Veränderung im Neuproduktentwicklungsprozess seit 30 Jahren“ (Prof. Robert G. Cooper)

Vor mehr als 30 Jahren hat die Einführung von Gates die Produktinnovations-Praxis revolutioniert, und die Erfolgsgeschichte von Stage-Gate® begann. Professor Dr. Robert G. Cooper, der Entdecker und Erfinder des Stage-Gate®-Prozesses, sieht die nächste Revolution kommen.

Agiles Projektmanagement, das in der Software-Entwicklung bereits Standard ist, gewinnt in der Entwicklung von physischen Produkten und auch von Dienstleistungen und neuen Geschäftsmodellen zunehmend an Bedeutung. Die Durchführung von Entwicklungsprojekten in Teams mit mehr Verantwortung und Freiheit, in getakteten Zyklen mit getesteten Ergebnissen verspricht flexibleres Reagieren auf Änderungen der Produktanforderungen und kürzere Time-to-Market.

Mittlerweile testen führende Unternehmen agiles Projektmanagement für Hardware-Produktentwicklungsprojekte mit großem Erfolg. In den meisten Fällen bekommen diese agil geführten Projekte einen Sonderstatus und somit vom Standardprojekt abweichende Rahmenbedingungen. Wie lassen sich aber agile Projektmanagement-Prinzipien institutionalisieren und mit den bestehenden Stage-Gate®-Systemen kombinieren?

Innovations- und Technologieführer wie Lego, ABB, Ericsson und Vodafone haben bereits damit begonnen: hybride Agile-Stage-Gate-Systeme entstehen.

Auf den ersten Blick scheinen einige agile Prinzipien jenen des klassischen Innovationsmanagements (z.B. Fokus und Trichter-Prinzip) entgegen zu stehen.

  • Das Trichterprinzip (zunächst in viele Ideen wenig zu investieren, um sukzessive die besten Projekte herauszufinden und dann in wenige Projekte viel zu investieren) ist Kern des Stage-Gate® Systems. Durch Projektbewertungen und go-stop-Entscheidungungen an den Gates sorgt es dafür, dass die Ressourcen auf die attraktivsten Ideen und Projekte fokussiert werden. Agiles Projektmanagement dagegen fokussiert ausschließlich auf die Art und Weise, wie ein einzelnes Projekt erfolgreich und schnell umgesetzt werden kann. Das Vorhandensein der notwendigen Ressourcen wird stillschweigend vorausgesetzt.

 

  • Agiles Projektmanagement fordert großen Handlungsspielraum für Projektteams. Das Team entscheidet selbst, welches die „richtigen“ Aktivitäten zu welcher Zeit sind. Somit trägt das Projektteam eine hohe Verantwortung für das Ergebnis. In einem Stage-Gate® System wird durch definierte „Deliverables“ klar vorgegeben, was das Team in welcher Projektphase zu erreichen hat. An den Gates wird die Qualität der Projektarbeit durch die Gatekeeper überprüft und damit „abgenommen“. Die Gesamtverantwortung des Projektteams für Projektergebnisse wird deshalb meist als geringer empfunden.

 

  • Im Stage-Gate® System definiert ein interdisziplinäres Team (Produktmanagement, Entwicklung, Produktion) gemeinsam, was das Wertversprechen des neuen Produkts / der neuen Leistung sein soll. Dieses Team soll dann auch die Entwicklung, produktionstechnische Umsetzung und Markteinführung des Produkts verantworten. Agiles Projektmanagement (und im Speziellen SCRUM) sieht die Rolle eines Product Owners (typischerweise der Produktmanager) vor, der für die Definition der Anforderungen an das Produkt und die Definition des Wertversprechens alleine verantwortlich ist.

 

  • Im Stage-Gate® System wird angestrebt, durch frühe und intensive Auseinandersetzung mit den Anforderungen der Kunden und Überprüfung der technischen Umsetzungsmöglichkeiten die Spezifikation des Produkts zur Freigabe der Entwicklung festzulegen und einzufrieren. Das agile Vorgehen ist stärker auf iterative Lernzyklen ausgelegt und somit offener auch für spätere Änderungen von Produkt-Anforderungen und Spezifikationen.

Die spannende Frage, mit der wir uns auseinandersetzen, lautet: Wie können wir das Beste aus beiden Welten miteinander kombinieren?

Prof. Robert G. Cooper hat hierzu pragmatische Ansätze von führenden Unternehmen studiert und seine Erkenntnisse in einem Fachartikel (veröffentlicht 2016 im Research-Technology Management) zusammengefasst. Lesen Sie diesen hier und erfahren Sie, wie ein hybrides System „Agile – Stage-Gate®“ dazu beiträgt, dass …

… das Neuprodukt stimmt: „Meistens wissen die Leute nicht, was sie wollen, bis man es ihnen zeigt.“ Die in dem berühmten Zitat von Steve Jobs angesprochene Herausforderung meistert der agile Ansatz durch frühes Kundenfeedback zu Vorzeigeprodukten oder –funktionen und iteratives Verbessern oder Feilen an der Lösung.

… Unsicherheit sinkt: Bei hoch innovativen Vorhaben kann weder die beste Marktforschung noch die sorgfältigste Risikoanalyse brauchbare Antworten liefern. Der Schlüssel liegt im kontrollierten Experimentieren, wie es die „Sprints“ in agilen Ansätzen ermöglichen. Das Lernen bezüglich Produktanforderungen ist dabei Teil des Lösungsfindungsprozesses.

… Fokus und Geschwindigkeit steigt: Schlüsselworte dazu sind „time-boxed“ und „dedicated“: Aufgaben sind in vorab definierten Zeitfenstern zu lösen. Innerhalb dieser Zeitfenster widmen sich die Teammitglieder ausschließlich diesen Aufgaben. Es gibt einen gewissen Zeitdruck, aber auch weniger Störungen und Unterbrechungen. Beides zusammen führt zu Konzentration auf das Wesentliche und somit zu besseren und schnelleren Ergebnissen.

Es soll an dieser Stelle aber auch nicht verschwiegen werden, dass es noch keine Standard-Lösungen gibt für Projektpriorisierung, Ressourcen-Management und Rollendefinitionen in einer agilen Innovations-Projektelandschaft. Wir arbeiten an solchen Modellen und freuen uns über Austausch dazu.

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Innovationsprozessen auf den Zahn fühlen

Bei unserem jüngsten Innovation Project Canvas-Workshop waren wir bei einem marktführenden Dentalunternehmen zu Gast. Im Vordergrund stand dabei der mögliche Einsatz einer neuen Produktionstechnologie. Erfreuliches Ergebnis: neben einigen sehr konkreten Ideen hinsichtlich Produktinnovationen konnten die Teilnehmer des Workshops auch eine neue, potenzielle Zielgruppe für die Produkte des Unternehmens definieren.
Für uns zeigte sich einmal mehr, dass durch die Arbeit mit dem Innovation Project Canvas oft ganz neue, aber für den Erfolg wesentliche Aspekte eines Innovationsvorhabens in den Vordergrund treten und zu einer weiteren Idee für Innovation führen. Ganz genau beschreiben wir Arbeit und Ergebnisse der Arbeit mit dem IPC auf http://innovationprojectcanvas.com

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„Innovieren Sie zusammen mit Ihrem inneren Team!“

Dieser Empfehlung folgten Ende Januar zahlreiche Teilnehmer unseres Trainings „Innovationsressource Intuition“ auf Schloss Wartensee. An den beiden Trainingstagen erlernten und erprobten die Teilnehmer zahlreiche Methoden zum Entdecken und Nutzen der eigenen Intuition, wie hier etwa Andreas Bleckmann von der Beiersdorf AG. In Innovationsprozessen leisten diese Methoden vor allem in sehr komplexen und emotional geladenen Szenarien wertvolle Dienste als Gestaltungs- und Entscheidungshilfen.

Der nächste Termin für das Training „Innovationsressource Intuition“ findet vom 8. bis 9. Dezember 2016 statt.

 

Foto: Playmobil, Andreas Bleckmann, Beiersdorf AG

 

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Grüezi Züri!

Rund 15 motivierte und interessierte Gäste durften Roland Haas und Wolfgang Kalb von five is bei der Innovation Project Canvas Roadshow gestern in Zürich begrüßen. Das effiziente Gestalten von Innovationsprozessen durch den Einsatz des Innovation Project Canvas wurde durch einen Praxisfall aus der Bauindustrie (Georg Haag AG) veranschaulicht. „Mit dem Innovation Project Canvas haben wir mit hoher Effizienz die richtigen Fragen in der richtigen Reihenfolge gestellt und dadurch gesehen, wo Informationen fehlen“, fasst Marco Billeter, CEO der Georg Haag AG zusammen. „Das hat uns letztendlich befähigt, schneller die richtige Entscheidung für oder gegen die jeweilige Idee zu treffen.“

Dass die Arbeit mit dem Innovation Process Canvas tatsächlich ein richtiges „Handwerk“ ist, können Sie auf http://innovationprojectcanvas.com eindrücklich erleben.

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Machen Sie sich 2016 zum Affen!

Die chinesische Tier-Symbolik weiß: Der Affe erhöht Kommunikation und Humor, hilft uns mit Anmut und Leichtigkeit durch stressige Zeiten und besitzt die großartige Fähigkeit, unkonventionelle Lösungen für Herausforderungen zu finden.

Um den eigenen Innovationserfolg zu steigern, lautet unsere Empfehlung daher: Machen wir uns doch so oft es geht zum Affen!

Neben der Affenqualität hilft auch Innovations-Know how und –Methodik. Für Ihre Planung: Das Jahr des Affen beginnt laut chinesischem Kalender am 8. Februar 2016, unsere Innovations-Trainings starten bereits Ende Januar.

Hier die Übersicht über das erste Halbjahr:

Innovationsressource Intuition (28. – 29. Januar)

    Im Innovationsprozess stößt der rationale Verstand oft an seine Grenzen: Die Zukunft ist ungewiss, Fakten sind mehrdeutig, Menschen mit Emotionen gilt es zu gewinnen. Erlernen Sie methodische Ansätze, um in solchen Fällen Ihre Intuition gezielt zu nutzen und gewinnen Sie Erkenntnisse bzw. Lösungen für Ihre eigenen Innovationsprojekte, die in diesem Training als „Übungsfälle“ bearbeitet werden.
  • Innovationsprojekte beschleunigen (26. April)
    Hier lernen Sie effiziente Werkzeuge, Maßnahmen und Lösungsansätze zur Erhöhung von Innovations-Geschwindigkeit und -Produktivität kennen. Sie wenden einige der Methoden direkt im Training an und können somit deren Wirkungsweise in Ihrer Organisation sofort überprüfen.
  • Neues Denken! (2. – 3. Juni) Erfahren Sie, wie Sie Ihre eigenen Denkbarrieren durchbrechen und lernen, wie Sie sich in einen Ideenfindungs-Modus versetzen. Sie arbeiten an Ihren eigenen Fragestellungen und können so konkrete Ideen und Lösungen in Ihr Unternehmen einbringen.

Die Gesamtübersicht über unser Jahresprogramm finden Sie auf http://www.five-is.com/training/termine.

Um Sie beim Start in ein motivierendes, innovatives Neues Jahr zu unterstützen, erhalten die ersten drei Personen, die sich für ein five is Training 2016 anmelden, eine Affentasse.

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Innovationskraft stärken ist unsere Mission. Innovationserfolg und Innovationsmanagement ist unsere Expertise. Fünf Erfolgsfaktoren dazu bewegen wir gemeinsam mit unseren Kunden durch Beratung, Coaching und Training:

Wir begleiten innovative Entwicklung mit Hirn und Herz: Mit Know how und langjähriger Erfahrung in Unternehmensberatung, Change Management und Training, mit Best-Practice-Werkzeugen, Begeisterung und Humor unterstützen wir Führungskräfte und Teams und steuern Veränderungsprozesse.

Von unseren Standorten in Vorarlberg und Berlin aus unterstützen wir Industrie- und Dienstleistungsunternehmen in Deutschland, Schweiz und Österreich sowie auch international in Kooperation mit Dr. Robert G. Cooper, einem der renommiertesten Vordenker für Produkt- und Technologieentwicklung.