Leadership und Innovation: Sind Sie bereit für den Paradigmenwechsel?

Welchen Beitrag zum Erfolg Ihrer Innovationsaktivitäten leisten Sie als Führungskraft?

Evaluieren Sie Innovationsprojekte und fokussieren Sie die Ressourcen auf wenige Projekte? Überprüfen Sie regelmäßig, ob die Projektteams auf dem richtigen Weg sind? Schützen Sie Ihre Mitarbeiter vor Querschüssen und störenden Ablenkungen aus der Organisation?

Möglicherweise fällt es auch in Ihre Verantwortlichkeit, das Innovationssystem Ihres Unternehmens up-to-date zu halten. In diesem Fall haben Sie sicher mitverfolgt, dass es in den letzten Jahren im Innovationsmanagement wesentliche Neuerungen gegeben hat: Agile Development, Design Thinking, Effectuation, Corporate Startup sind nur einige der Schlagworte.

Was zunächst wie eine einfach anzuwendende Methodik (z.B. Design Thinking) aussieht, entpuppt sich bei näherem Hinsehen und Ausprobieren als Revolution der bisherigen Innovationspraxis. Im geschützten Umfeld eines Pilotprojekts erzielt die neue Methode möglicherweise vielversprechende Ergebnisse. Beim Ausrollen auf die gesamte Organisation stellen die Verantwortlichen dann fest, dass sich angefangen vom Vokabular, über Abläufe, Verantwortlichkeiten, interne Kommunikationswege, Rollenverständnisse bis zur gelebten Kultur einiges mehr ändern muss.

Auch oder insbesondere die Rolle der Führungskräfte ändert sich mit den neuen Ansätzen im Innovationsmanagement! Nicht zuletzt deshalb, weil sich die Rolle der Projekt-Umsetzer ändert. Mehr als je zuvor wird von den Kern-Projektteams unternehmerisches Denken und Handeln, Begeisterung und Herzblut für das Projekt und die Übernahme von Verantwortung gefordert. Einige Ansätze fordern gar den Aufbau temporärer Organisationseinheiten, die eigenverantwortlich über einen längeren Zeitraum Produktprogramme erfolgreich betreiben.

Vom Projektmitarbeiter zum Intrapreneur

Ein Kern-Projektteam besteht aus 3-5 Personen aus unterschiedlichen, für die erfolgreiche Umsetzung notwendigen Disziplinen. Dieses Kern-Projektteam ist für die Projektumsetzung verantwortlich. Dies bedeutet, dass jedes einzelne Teammitglied die Verantwortung für den Erfolg des gesamten Projekts trägt, also auch für jene Aspekte, die nicht im jeweiligen Fachbereich liegen. Dadurch setzt sich beispielsweise der Entwickler intensiv mit der Positionierung eines neuen Produkts am Markt auseinander und steht hinter dieser. Umgekehrt interessiert sich auch der Produktmanager für die technischen Aspekte des Projekts.

Vom Kern-Projektteam wird erwartet, ein Projekt im Sinne des Unternehmens umzusetzen. Dies beinhaltet auch, den Wertbeitrag des Projekts für das Unternehmen zu kennen, es in Hinblick auf Qualität, Ressourcen und Zeit zu optimieren und das Projekt auch nach außen hin entsprechend zu vertreten. Beinahe alle modernen Innovationsansätze empfehlen intensive, frühe und fortlaufende Interaktion mit der Zielgruppe. Neben der Bedürfnisforschung werden Lösungskonzepte, dysfunktionale Mock-ups, Funktionsmodelle, Prototypen, etc. mit dem Kunden geteilt, um frühes, möglichst konkretes Feedback zu erhalten. Berechtigterweise führen Führungskräfte hierzu Bedenken auf, wie z.B.

  • Beim Kunden werden Erwartungen geweckt, die ggf. später nicht gehalten werden können (z.B. wenn ein Projekt abgebrochen wird).
  • Die Wahrscheinlichkeit steigt, dass der Wettbewerb von den Projekten und deren Inhalte Kenntnis erlangt und entsprechend früher darauf reagieren kann.
  • Die patentrechtliche Schützbarkeit kann durch so ein Vorgehen massiv gestört, wenn nicht sogar zunichte gemacht werden.

Von den verantwortlichen Projektteams wird jedenfalls erwartet, dass sie diese Aspekte in ihre Entscheidungen einbeziehen und den für das Unternehmen jeweils optimalen Pfad wählen.

Damit das Kern-Projektteam die Verantwortung überhaupt übernehmen kann, ist es Voraussetzung, dass die jeweiligen Führungskräfte die Verantwortung dem Projektteam übertragen. Dies wiederum erfolgt nur dann, wenn klare, geteilte Ziele definiert werden und die Führungskräfte die Teams auch tatsächlich eigenständig arbeiten und im Rahmen der Vereinbarung Entscheidungen treffen lassen. Erhält ein Projektteam zwar die Budget- und Zeit-Verantwortung, nicht jedoch die Befugnis, die inhaltlichen Entscheidungen selbst zu treffen (z.B. Auswahl des Technologiepfads, Positionierung des Produkts), wird das Projektteam nie wirklich die Verantwortung übernehmen können.

Neben dem „Arbeiten-Lassen“ während des Projekts ist es wichtig, der Verantwortung eines Teams auch nach erfolgter Markteinführung eines neuen Produkts oder Services Rechnung zu tragen. Im Falle eines Projekterfolgs sollte das Team den Erfolg auskosten und die Lorbeeren ernten dürfen. Sollte das neue Produkt hinter den Erwartungen und Prognosen zurückliegen, liegt es weiterhin am Projektteam, das neue Produkt anzuschieben und damit den Erfolg zu suchen. Sollte sich dieser dennoch nicht einstellen, liegt es auch in der Verantwortung des Teams, auszuarbeiten, welche Aspekte des Projekts in Zukunft besser gemacht werden können und sollen.

Dem Ansatz „Lean Startup“ folgend kann dem Projektteam nicht nur die Verantwortung für ein einzelnes Produkt, sondern die Entwicklung und Vermarktung von aufeinander folgenden Produkt-Releases (Minimum Viable Products) übertragen werden. In diesem Fall wird das Projekt zu einem Programm, das einerseits eine ganze Palette von ähnlichen, sich ergänzenden oder aufeinander abgestimmten Produkten enthält oder andererseits eine ständige intensive Weiterentwicklung in Form regelmäßiger Updates und Upgrades enthält. Solche Programm-Management-Organisationen werden dann zwar wie bereits beschrieben gemanagt, kennen jedoch per se kein „Projekt“-Ende. Es handelt sich dann um interne Ventures bzw. kleine Business Units.

Agile Development fordert und fördert die Selbstorganisation von Teams. Die Führungskraft soll das Team möglichst eigenständig arbeiten lassen und nicht während der Projektphasen (Sprints) „die Dynamik der Teamarbeit stören“. In einem System, das bisher nach dem Prinzip „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ gelebt hat, ist dies eine bedeutende Herausforderung – und zwar für beide Seiten. Projektteams, die unter dieser Prämisse gearbeitet haben, haben erfahren, dass etwaige Fehler durch die Führungskräfte aufgedeckt und abgefangen werden. Wir haben beobachtet, dass sich unter diesen Voraussetzungen die Projektteams oft weniger kritisch und intensiv mit dem Projekt auseinander setzen. Kritische Entscheidungen werden – wie gelernt – „nach oben“ eskaliert.

Die Führungskräfte eines solchen Systems sehen sich ihrerseits in der Rolle, die Fehler der Projektteams aufzudecken und zu korrigieren. Hierzu ist eine enge „Betreuung“ der Projekte und häufiges, regelmäßiges Rapportieren des Projektteams notwendig. Die Führungskraft hält die Kontrolle über das Projekt und trägt schlussendlich auch die Verantwortung dafür.

Die neue Führungskraft

Gehen wir davon aus, dass die Führungskräfte willens und auch fähig sind, das entsprechende Umfeld für diese neuen Innovationsansätze zu schaffen. Die Projektteams arbeiten eigenständig, selbstverantwortlich und agieren im Sinne des Unternehmens. Welche Rolle bleibt den Führungskräften dann noch?

Zunächst bleibt die herkömmliche Rolle der Führungskraft als Gatekeeper bestehen. Das ebenfalls interdisziplinäre Gatekeeper-Team entscheidet gemeinsam, welche Projekte umgesetzt werden sollen. Entsprechend den strategischen Prioritäten ordnen sie den Projekten Ressourcen zu und vereinbaren mit jedem Projektteams die Ziele und den Rahmen für das Projekt.

Die neuen Innovationsansätze verändern die Gatekeeper-Rolle insofern, als dass sich die Gatekeeper stärker auf die Projektteams verlassen bzw. die Fähigkeit entwickeln müssen, die Belastbarkeit der Entscheidungsgrundlagen (Deliverables) einzuschätzen und sie im richtigen Maß zu hinterfragen. Die Aufgabe des Gatekeepers wird insbesondere bei größeren, riskanteren Projekten zunehmend jener eines Venture Capitalists ähneln.

Eine wichtige Rolle der Führungskraft besteht im Anleiten der fachlichen und persönlichen Weiterentwicklung eines Mitarbeiters. Wenn die Führungskraft dem Imperativ des „Arbeiten-lassens“ folgt, wird sie weniger Berührungspunkte mit dem Mitarbeiter haben. Ein fachlich-persönliches Führen wird damit schwieriger.

Damit die Mitglieder eines Kern-Projektteams auch wirklich Verantwortung für das Projekt übernehmen können, müssen diese bedeutende Anteile ihrer Arbeitszeit dafür einsetzen dürfen. Im agilen Entwickeln gibt es die Forderung, dass die Kern-Projektmitglieder ausschließlich an diesem einen Projekt arbeiten (und kein zusätzliches Tagesgeschäft haben).

Es gibt Vorschläge, dass der Projektleiter diese Führungsfunktion mit übernehmen soll. Da der Projektleiter typischerweise jedoch nicht die fachliche Expertise des Projektmitarbeiters teilt, ist ein fachliches Anleiten durch den Projektleiter so gut wie nicht möglich.

Das fachliche Führen von Mitarbeitern bleibt sinnvollerweise beim fachlichen Vorgesetzen – allerdings mit einem etwas anderen Selbstverständnis: die Führungskraft wird zum fachlichem Coach mit Übersicht und viel persönlicher Erfahrung. Inwieweit die fachliche Führungskraft auch als persönlicher Mentor angesehen wird, hängt wohl von der zwischenmenschlichen Beziehung ab. Manche Unternehmen haben zur Förderung der persönlichen Weiterentwicklung ein Sponsoren-System eingeführt. Persönliche Sponsoren bzw. Mentoren können dann auch fachübergreifend gewählt werden.

Insbesondere die direkten Führungskräfte der Projektmitarbeiter werden künftig noch wesentlich stärker als heute die Verantwortung für die Rekrutierung und Weiterbildung eigenständiger, selbstverantwortlicher und fachlich starker Projektmitarbeiter übernehmen. Sie werden weniger im operativen Projektgeschäft mitwirken, als vielmehr strategisch die zukünftigen Anforderungen hinsichtlich Ressourcen und Know-how managen.

Bedürfnisse der jungen Fachkräfte – Generation Y / Millennials

Die Art und Weise, wie in Zukunft geführt wird, hängt nicht zuletzt auch von den Personen ab, die sich führen lassen wollen. Aktuell wachsen mit der „Generation Y (Millennials)“ (Jahrgänge 1980 bis 2000) Arbeitnehmer mit einem neuen Arbeitsstil heran. Laut einer Studie der Privat-Hochschule Göttingen zeichnen sich die Mitglieder dieser Gruppe durch folgende Merkmale aus:

  • Die Arbeit muss Spaß machen Millennials sind lernbereit und arbeitswillig – aber die Forderung nach Privatleben ist sehr ausgeprägt.
  • Millennials sind flexibel und anpassungsbereit, bevorzugen eine selbständige und unabhängige Arbeitsweise
  • Führungspositionen sind nicht mehr so wichtig, eher Fachlaufbahnen und projektbezogenes Arbeiten

Diese Charakteristika passen unbestritten besser zu den neuen Innovationsansätzen als zu einem klassischen Führungs- und Kontroll-Verständnis.

Zusammenfassung

Neue Methoden im Innovationsmanagement bringen Rollenwechsel sowohl für Projektmitarbeiter als auch für deren fachliche Führungskräfte mit sich. In welcher Form und mit welchem Selbstverständnis in Zukunft Mitarbeiter geführt werden, hängt von der Intensität der Adaption von neuen Methoden, der Unternehmenskultur und von den Anforderungen und Bedürfnissen der jungen Fachkräfte ab.

0 Kommentare

* Pflichtfelder bitte unbedingt ausfüllen

Neuprodukt-Projekte: kleines Potenzial versus großes Risiko?

Wie kann sichergestellt werden, dass in einen Innovationssystem tatsächlich nur die Projekte mit dem größten Potenzial die Gates passieren? Bevor wir Kriterien zur Bewertung von Ideen und Neuprodukt-Projekten einsetzen, muss festgelegt werden, was wir mit der Bewertung überhaupt erreichen wollen. Bei der Priorisierung von Innovationsprojekten spielen zwei wesentliche Gedanken eine wichtige Rolle:

  • welches Potenzial steckt in einem Neuproduktprojekt, und
  • welches Risiko gehen wir damit ein.

Ziel der Anwendung der Kriterien ist in diesem Fall jene Projekte zu identifizieren, die das höchste Potenzial mit dem geringsten Risiko vereinen. Dies lässt sich mathematisch relativ einfach darstellen, in dem wir das Potenzial z.B. als Net Present Value (Netto-Barwert) bewerten und diesen Wert mit den Erfolgswahrscheinlichkeiten multiplizieren. Dann reihen wir die Projekte nach dem resultierenden Wert. In zahlreichen Unternehmen wird die Priorisierung der Projekte ähnlich gehandhabt.

Diese Überlegung hat einen kleinen Schönheitsfehler. Wir wissen nämlich eines mit ziemlicher Sicherheit: die zugrunde liegenden Zahlen der eben angestellten Rechnung sind falsch. Es liegt in der Natur der Neuproduktentwicklung, dass wir insbesondere in der frühen Phase mit dem Fehlen von Informationen und somit mit einer hohen Unsicherheit zu kämpfen haben. Umsatz- und Preisschätzungen vorzunehmen, bevor überhaupt klar ist, wie das neue Produkte oder die neue Dienstleistung überhaupt positioniert ist, oder mit welcher Technologie diese umgesetzt wird, grenzt an Kaffeesudleserei.

Insbesondere bei ambitionierten Innovationen ist eine finanzielle Bewertung in den frühen Phasen daher schwierig, da die Belastbarkeit der Annahmen oft gering ist. Während es für Produktverbesserungen klare Orientierungen gibt, wie z.B. aktuelle Marktpreise, Absatzmengen des Vorjahres oder nachgewiesene Produktionskosten, können für radikale Innovationen oft nur Annäherungen auf Basis von beispielsweise Nutzenüberlegungen oder Marktgröße gemacht werden.

Über die finanzielle Bewertung hinaus gibt es wissenschaftlich nachgewiesene Indizien, die darauf schließen lassen, wie das Potenzial und das Risiko eines Projekts zu bewerten sind. So verwundert es beispielsweise nicht, dass jene Projekte erfolgsträchtiger sind, die

  • einen neuen, bedeutenden und gut kommunizierbaren Nutzen für die Zielgruppe haben,
  • einen klaren Wettbewerbsvorteil haben und in ihrer Art einzigartig sind,
  • auf einen attraktiven, großen Markt mit hohem Wachstum, wenig Wettbewerb und hohen Margen abzielen.
0 Kommentare

* Pflichtfelder bitte unbedingt ausfüllen

Kluges Gatekeeping: Qualität der Projekte versus Quantität?

Gute Ideen sind nicht das knappe Gut. Entscheidend ist, was mit ihnen geschieht. Ein funktionierendes Innovationssystem kann man unter anderem daran messen, wie viele Projektabbruch-Entscheidungen in den frühen Gates (1 bis 3) getroffen werden. In vielen Unternehmen „beseitigen“ die Gatekeeper Projekte nicht, sondern „verwunden“ sie bloß, indem sie ihnen Ressourcen entziehen.
Kern des Risikomanagements eines Stage-Gate® Prozesses ist das Trichter-Prinzip: in viele Ideen/Konzepte zu Beginn ein wenig investieren, um dann sukzessive jene Neuprodukt-Projekte auszuwählen, in welche dann viel investiert wird. So wird die Spreu vom Weizen getrennt, und echte Innovationen entstehen.
Warum Projekte mit wenig Potenzial nicht gestoppt werden, auch wenn es unklug ist, lässt sich anhand von fünf Hauptgründen erklären:
1. Man hat schon viel Zeit und Geld in das Thema investiert.
2. Das Projekt ist auf Roadmap bzw. im Budget und damit „gesetzt“.
3. Unverlässliche Informationen und Angst vor falscher Entscheidung.
4. Keine Methode für Projektabbruch-Entscheidungen.
5. Hohe emotionale Bindung: Projektmitarbeiter haben „Herzblut“ im Projekt, Führungskräfte schützen ihre „Lieblingsprojekte“.
Stark umgesetzte Stage-Gate®-Prinzipien (wie etwa ausgeprägte Marktorientierung, Kundenintegration oder frühe Produkt- und Projektdefinition) sind auch ein Schlüssel zu „großen“ Innovationen. Dies erfordert von vielen Personen in der Organisation ein hohes Maß an Disziplin. Denn vor allem die Gates funktionieren oft nicht so, wie gedacht. Genau daran krankt dann auch das ganze Innovationsmanagement: Gates verkommen zu Meilensteinen, die vornehmlich dem Austausch des Projektstatus dienen. Die Folge: zu viele Projekte laufen parallel. Die Ressourcenausstattung je Projekt schrumpft, die Projektarbeit leidet, die Time-to-Market steigt, und vielversprechende Innovationsprojekte „dümpeln“ vor sich hin. Die dadurch entstehenden „Kosten“ in Form von entgangenen Umsätzen und Deckungsbeiträgen werden gerne übersehen.
Um große, ambitionierte Innovationsvorhaben voranzubringen, sind intelligente Gates notwendig, die nach folgenden fünf Prinzipien funktionieren:
• Entscheidungen anhand der richtigen Kriterien treffen.
Was ist für Ihr Unternehmen richtig? Wenn es darum geht, mit Innovationen mehr als inkrementell zu wachsen, braucht Ihre Firma eine kühne Innovationsstrategie, die auf echte Neuerungen und mutige Konzepte abzielt. Die Kriterien zur Bewertung und Priorisierung von Innovationsthemen und -projekten müssen genau diese Strategie abbilden und sollten nicht „durch die Hintertür“ die schnellen, kleinen, risikoarmen Projekte favorisieren.
• Sich von Unsicherheit nicht abschrecken lassen …
… sondern ihr aktiv begegnen. Dazu gibt es zahlreiche Möglichkeiten, z.B.
 Vergleiche, Analogien und Erfahrungen mit ähnlichen Aufgabenstellungen als „Anker“ für die Einschätzung des neuen Projektes verwenden.
 – Nicht der Illusion der sicheren Entscheidung nachjagen, sondern durch rasches Konkretisieren von Teilaspekten, schnell und früh im Projekt lernen und damit die die Sicherheit schrittweise erhöhen.
• Die richtige Informationsqualität sicherstellen.
Wir meinen hier nicht das Prinzip „je mehr desto besser“ sondern empfehlen den Fokus genau auf jene Informationen zu legen, die das Projekt voranbringen. Das heißt,
 – nicht das dokumentieren, was ohnehin klar ist und Erwartungen bestätigt, sondern gezielt nach Überraschungen, Widersprüchen und möglichen Stolpersteinen suchen.
 – schon zu Beginn das Projekt zu Ende denken, um später Verzögerungen und Schleifen im Projektablauf zu vermeiden und nicht z.B. aufgrund von Beschaffungsengpässen die Markteinführung zu verzögern.
• Die Innovationskraft der Beteiligten nutzen und pflegen.
Ambitionierte Innovationen entstehen vor allem dann, wenn Menschen mit unterschiedlichem Wissen und Erfahrungshintergrund miteinander intensiv kommunizieren. Deshalb muss auch bei Gate-Entscheidungen genügend Zeit und Raum geschaffen werden, damit Projektleiter und –team sowie Entscheidungsträger einen konstruktiven Dialog für eine kluge Entscheidung führen können.
Eine Kultur, die ehrgeizige Innovationen hervorbringen soll, muss auch Risiko und Flops zulassen. Damit Menschen auch nach Projektabbruch-Entscheidungen weiter innovativ sind, gilt es
 – Erfolg nicht nur am „Go“ messen sondern auch Beiträge zu rechtzeitigen, richtigen Projektabbruchentscheidungen anerkennen und als Erfolge feiern.
 – die Gründe für Entscheidungen zu kommunizieren und den Entscheidungsprozess transparent zu gestalten.
• Mit echtem Commitment die Erfolgsgrundlagen schaffen.
„Wasch mir den Pelz, aber mach mich nicht nass“ funktioniert bei ambitionierten Innovationsprojekten nicht, denn
 – eine Idee kann nur erfolgreich werden, wenn die notwendigen Ressourcen investiert werden. Deshalb müssen jene Führungskräfte, die im Besitz dieser Ressourcen sind, verantwortungsvoll entscheiden und dazu stehen.
 Dies braucht angesichts unvollständiger Information und herausfordernder Themenstellungen auch Mut, Geduld und langen Atem.
0 Kommentare

* Pflichtfelder bitte unbedingt ausfüllen

Agiles Vorgehen in der Frühphase der Produktinnovation – ein Erfahrungsbericht

Agiles Projektmanagement hat in den letzten Jahren Einzug in die Neuprodukt-Entwicklung auch jenseits der Software gehalten. Dabei wird die ursprüngliche Methode (z.B. Scrum) mal mehr mal weniger an die Besonderheiten der jeweiligen Industrie und an die Kultur des Unternehmens angepasst.
Es ist noch nicht abzusehen, ob und wenn ja wie sich die Methode schließlich bei der Entwicklung von physischen Produkten, Dienstleistungen und Geschäftsmodellen durchsetzen wird. Die Entwicklung des agilen Projektmanagements scheint derzeit seiner eigenen Spielregel zu folgen: schnell zu etwas Funktionierendem gelangen, dieses mit Anwendern testen, aus der Erfahrung lernen und die Methodik weiterentwickeln.

Dieser Erfahrungsbericht beschreibt einen solchen Lernzyklus des Einsatzes von agilem Projektmanagement in der Entwicklung von physischen Produkten.

In einem früheren Beitrag haben wir schon einmal ausgeführt, dass agiles Vorgehen insbesondere in einem ungewissen Projektumfeld einen hohen Nutzen stiftet. Agiles Projektmanagement müsste sich also besonders gut für die frühen Phasen der Entwicklung innovativer Produkte eignen. In der Softwareentwicklung liegt der Einsatzbereich agiler Methoden vornehmlich in der Entwicklungsphase und danach. Für die davor liegenden Analyse- und Konzeptionsphasen bieten Scrum & Co kaum methodische Unterstützung.
Sechs Projektteams aus zwei Unternehmen (eines aus dem Bereich Daten- und Energieübertragung, das andere ein Hersteller von Laborgeräten) haben sich gemeinsam mit five is der Herausforderung gestellt, Prinzipien und Werkzeuge aus dem agilen Methodenkoffer in den frühen Phasen (von der Idee bis zur Freigabe der Entwicklung) anzuwenden.

Folgende Erfahrungen und Erkenntnisse haben wir dabei gewonnen:

  • Wie auch im klassischen Stage-Gate®-System gefordert, arbeiteten wir mit interdisziplinären Teams. Es war immer mindestens eine Person aus Entwicklung, Produktmanagement und Fertigungstechnik, im einen oder anderen Projekt auch noch aus dem Einkauf im Team. Die bislang in diesen Unternehmen gelebte Praxis war, dass zunächst die „Marktseite“ ein Lastenheft definiert, welches dann die „Technikseite“ zu einem Pflichtenheft vervollkommnet. Die agile Zusammenarbeit hat alle Teammitglieder „gezwungen“, sich gemeinsam sowohl mit den marktseitigen als auch den technischen Aspekten des Projekts intensiv auseinanderzusetzen. Das Werkzeug Innovation Project Canvas hat diesen Prozess massiv unterstützt und beschleunigt.
  • Aus den Ergebnissen der Arbeit mit dem Innovation Project Canvas haben die Projektteams ein Project Backlog aufgebaut und die wichtigsten Projektaufgaben priorisiert. Das Project Backlog bestand aus 3 Bereichen:
    • Product Backlog: Dieses beinhaltete alle für das Produkt relevanten Aspekte (z.B. Kundenbedürfnisse, Anforderungen, Spezifikationen, etc.). Zu Beginn der Projekte war dieses noch ziemlich leer.
    • Risikomanagement: Hier wurden alle notwendigen zu erarbeitenden Erkenntnisse (z.B. Aussagen zu möglichen Verletzungen von Patenten) gesammelt, welche die Ungewissheit beseitigen bzw. das Risiko des Projekts reduzieren sollten.
    • Rahmenbedingungen: Hier wurden vom Team getroffene Grundsatzentscheidungen (z.B. Mindestanforderungen an die Qualität) sowie Abgrenzungen (z.B. Fokussierung auf Europäischen Markt) festgehalten und somit immer im Blickfeld des Teams gehalten.
  • Kernelement des agilen Vorgehens waren jeweils Sprints (Takte) von 2 Wochen.
    • Jeder Sprint wurde mit einem Kick-off-Meeting gestartet. In diesem wurde zunächst geklärt, welcher Projektmitarbeiter wie viel Zeit in den 2 Wochen des Sprints in das Projekt investieren kann. Konnte eine Person weniger als einen Tag pro Woche einbringen, nahm dieses Projektmitglied an diesem Sprint nicht teil und war angehalten seine verfügbaren Zeiten im nächsten Sprint zu bündeln.
    • Unter Berücksichtigung der verfügbaren Ressourcen definierten die Projektteams die Ziele für den Sprint. Hierzu wurden nach dem Motto „das Wichtigste zuerst“ jene Aspekte gewählt, die das Projekt am schnellsten voran brachten. Zu jedem Ziel definierten die Teams außerdem, welche Qualität für die Zielerreichung notwendig ist (Definition of Done), und wer überprüfen soll, ob diese erreicht wurde. Diese Ziele wurden in ca. 10 bis 20 Teilergebnisse heruntergebrochen und auf einem physischen Sprint-Backlog aufgelistet. Manche Teams nutzten das Kanban-System des Sprint-Backlogs ständig, andere zogen es erst im Sprint-Review nach. Der empfundene Nutzen des Kanban-Systems hielt sich bei allen Teams in Grenzen.
    • Eine wichtige Erkenntnis aus den ersten Sprints war, dass jene Teams deutlich bessere Ergebnisse erzielten, die einen gemeinsamen Projektraum nutzten und einen Großteil der Projektarbeit koloziert in einem gemeinsamen Projektraum erledigten. Um diesen Effekt möglichst gut zu nutzen, reservierten sich einige Teams einzelne Tage (z.B. Dienstag und Donnerstag) als Projekttage. Die restliche Woche konnten die Teammitglieder ihrem Tagesgeschäft oder weiteren Projekten nachgehen.
      Die meisten Teams trafen sich dann zweimal pro Woche zu einem kurzen Standup-Meeting, um den Projektfortschritt auszutauschen und ggf. Probleme im Vorankommen zu lösen.
    • Im abschließenden Sprint-Review wurde das Ergebnis des Sprints überprüft. Neue Erkenntnisse aus den Aktivitäten des Sprints führten immer wieder zu neuen Einträgen im Project Backlog. Dieses wurde ebenfalls im Sprint-Review auf den neusten Stand gebracht.
      Das Project-Backlog bietet einen guten Blick nach vorne. Es eignet sich als physisches Werkzeug an der Wand, jedoch weniger gut zur Dokumentation. Einige Projektleiter haben die Elemente auf den Backlogs parallel in eine Excel-Liste übertragen und somit eine saubere Dokumentation gewährleistet.
    • Am Ende jedes Sprint-Reviews reflektierte das Team die Arbeitsweise des Sprints und überlegte, wie es noch besser und schneller zusammenarbeiten kann. Für den nächsten Sprint nahm sich das Team dann bestimmte Anpassungen oder Veränderungen der Arbeitsweise vor. Dies führte in den Teams sehr schnell zu einer Verbesserung der Zusammenarbeit. So wurde z.B. der Nutzen von kolozierter, zeitlich paralleler Zusammenarbeit in den ersten Sprints erkannt und in den darauf folgenden verbessert.
    • Bei der Vorstellung der Methodik ist das Instrument des Burndown-Charts gut angekommen. Allerdings mussten wir dann in der Praxis feststellen, dass ein Burndown-Chart in der Frühphase eher demoralisierend wirkte. Die Projektplanung war zu Beginn des Projekts noch vage. Vielfach war noch nicht einmal der zu beschreitende technologische Pfad bekannt. Im Hinblick auf den weiteren Projektverlauf kamen eher neue Aufgaben und Aktivitäten hinzu. Sprich: der Chart-Verlauf entsprach weniger einem Burn-down sondern viel mehr einem Pile-up.
      Das bedeutet nicht, dass auf eine Gesamtprojekt-Planung verzichtet wurde. Die Teams gaben sich aber mit einer sehr groben Planung zufrieden.

 

Der Mehrwert des agilen Vorgehens wurde von den Projektteam-Mitgliedern durchaus unterschiedlich gesehen: von Begeisterung bis Ablehnung war alles dabei.

  • Ziemlich einig waren sich die Projektteam-Mitglieder, dass die enge Zusammenarbeit unterschiedlicher Disziplinen in der frühen Phase zu einem besseren Verständnis der Projektziele, einem direkteren Informationsaustausch und damit zu einer Beschleunigung geführt hat. Ob dieser Nutzen jedoch dem agilen Vorgehen oder einfach nur einer besseren Projektorganisation zuzuschreiben wäre, bestand jedoch Uneinigkeit.
  • Von einigen Projektteam-Mitgliedern wurde angezweifelt, ob agiles Vorgehen mit der Effizienz einer sauberen Planung mithalten könne – vorausgesetzt das klassisch durchgeführte Projekt würde ähnlich vorteilhafte Rahmenbedingungen vorfinden, wie jene Pilotprojekte.
  • Jene Projektteams, die sich voll auf das agile Vorgehen einließen, berichteten von einem neuen, attraktiven „Projektgefühl“: motiviertes Miteinander und viel Eigeninitiative der Teammitglieder wurden in diesem Zusammenhang erwähnt, oder auch, dass es leicht gefallen sei diszipliniert zu arbeiten.

Alles in allem wurden die gemachten Erfahrungen als wertvoll bezeichnet. Die meisten Projektteams sprachen sich außerdem für weitere Pilot-Einsätze des agilen Vorgehens in der frühen Phase aus.

 

Unsere Erkenntnis aus diesen Pilotprojekten lautet:

  • Agiles Vorgehen funktioniert in der frühen Phase der Neuprodukt-Entwicklung. Es eignen sich aber längst nicht alle Aspekte und Instrumente aus der „Scrum-Welt“. Im Fokus erster agiler Gehversuche sollten folgende 3 Elemente stehen:
    • Im Zentrum des agilen Arbeitens steht eine – einem Herzschlag gleiche – Taktung der Projektarbeit. Vor jedem Takt / Sprint überlegt das Projektteam, welche Erkenntnisse bzw. Ergebnisse das Projekt am besten vorwärts bringen.
    • Diese setzt sich das Team als Ziele für den Takt, abhängig von der Ressourcenausstattung. Gemeinsam beschäftigen sich die Teammitglieder intensiv damit, welche Qualität das Ergebnis haben soll, damit das Ziel als erreicht zu werten ist. Dies gibt klare Orientierung und vermindert die Gefahr, dass zu aufwändig bzw. zu oberflächlich gearbeitet wird.
    • Aus der Erfahrung eines jeden Sprints schöpft das Projektteam Potenziale für die Verbesserung der weiteren Zusammenarbeit im Projekt. Schwierigkeiten, Unzufriedenheit oder fehlende Koordination und Kommunikation werden sehr früh erkannt und unmittelbar angegangen.
  • Wir haben mit mehreren Projektteams die Erfahrung gemacht, dass die „Scrum“-Sprache schlecht angekommen ist oder teilweise schon anders besetzt war. Wir empfehlen deshalb, die Begrifflichkeiten flexibel zu handhaben und nicht allzu missionarisch Begriffe wie „Sprints“, „Project-Owner“, „Scrum-Master“, etc. einzuführen.
  • Die erfolgreiche Einführung von agilem Projektmanagement in der frühen Phase von Neuprodukt-Projekten hängt nicht zuletzt vom Führungsstil des mittleren und oberen Managements ab. Das Projektteam muss das Projekt eigenverantwortlich, und ohne ständig Rechenschaft ablegen zu müssen, vorwärts treiben können. Ansonsten werden zwar der Form nach agile Instrumente genutzt, ein tatsächlich agiles Vorgehen und damit dessen Nutzen verhindert.

Wenn Sie mehr über agiles Stage-Gate® erfahren wollen, besuchen Sie eines der folgenden Seminare oder kontaktieren Sie uns direkt.

 

0 Kommentare

* Pflichtfelder bitte unbedingt ausfüllen

Wo Stage-Gate draufsteht, ist nicht immer Stage-Gate® drin

Wir sprechen mit vielen Führungskräften, Projektleitern und Innovationsmanagern über die Innovationspraxis in ihren Unternehmen. Oft hören wir dabei, dass Neuproduktprojekte selbstverständlich durch einen Stage-Gate®-Prozess gehen. Dies sei ja schließlich State-of-the-Art. Dazu nicken wir dann wissend und zustimmend.

Bei genauerem Nachfragen zeigt sich in diesen Gesprächen häufig, dass die Unternehmen nur einen Stage-Prozess und keinen Stage-Gate®-Prozess leben:
Für die Stages (Phasen) ist definiert und beschrieben, welche Aktivitäten in welcher Qualität mit welchen Methoden und Dokumentvorlagen durchzuführen sind.
Die Gates überschreitet man wie Meilensteine: Projektauftraggeber und Projektteam blicken auf den soeben absolvierten Stage zurück (Review) und haken Erledigtes ab. Der Unterschied zwischen Meilenstein und Gate wird leicht übersehen. Schade! Er ist der größte Hebel, um den vollen Nutzen eines Stage-Gate®-Systems auszuschöpfen.

Was Sie verlieren, wenn Sie in Ihrem Unternehmen Meilenstein-Meetings anstelle von Gates durchführen, und wie Sie Gates zu einem mächtigen Instrument in Ihrem Innovationsmanagement machen, erfahren Sie, wenn Sie weiterlesen.

Zwei zentrale Aufgaben von Gates

1. Risikomanagement
Stage-Gate®-Prozesse dienen dazu, das unternehmerische Risiko von Neuproduktentwicklungen „in den Griff zu bekommen“. Die Formel für das Risiko ist wie folgt:Unternehmerisches RisikoEs geht also um die Frage „Wie viel Geld setzen wir im schlimmsten Fall in den Sand?“. Zwei Überlegungen sind dazu hilfreich:

    • Wie viele Ressourcen müssen wir einsetzen, um das neue Produkt auf die Welt zu bringen?
      Man denke hier an Projektkosten (Arbeitszeit, Arbeitsmittel) sowie an Investitionen in Maschinen, Lizenzen, Produktionsanlagen, etc.
    • Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns des Projekts?
      Diese hängt ab von der technischen Machbarkeit des Vorhabens im allgemeinen sowie von den eigenen Erfolgsvoraussetzungen (z.B. Know-How, Markt-Zugang). Ausserdem kann die Qualität der Projektarbeit (wie viel Tiefgang haben die Analysen, wie vollständig wird das Thema beleuchtet, …) das Projekt zum Fliegen oder zu Fall bringen.

Das Problem ist: Zu Beginn eines innovativen Projekts wissen wir meist wenig über tatsächliche Dauer, Kosten und Machbarkeit. Insofern ähneln Innovationsvorhaben dem Texas-Hold’em Pokerspiel. Zu Beginn einer Poker-Runde kenne ich als Spieler nur meine eigenen zwei Karten. Setze ich das Minimum, bekomme ich relativ viel zusätzliche Information: Ich darf drei weitere Karten sehen, die mir helfen abzuschätzen, wie erfolgreich ich mit meiner Hand in diesem Spiel sein kann. Will ich weiter mitmachen und Karte vier und fünf sehen, muss ich meist mehr Geld in die Mitte legen. So ist es auch im Neuproduktprojekt: In den frühen Phasen beschafft das Projektteam mit relativ geringem Ressourceneinsatz Informationen, um die Erfolgswahrscheinlichkeit besser beurteilen und den Ressourcenbedarf besser einschätzen zu können. Je weiter ein Projekt fortschreitet desto mehr muss man investieren, um voran zu kommen. Die Entwicklungsphase ist meist kostenintensiver als die vorangegangene Konzeptionsphase. Geht es in die produktionstechnische Umsetzung, wird es meist richtig teuer.

Unternehmerisch klug ist daher, wie beim Poker den Ressourceneinsatz für das Projekt zu staffeln und nicht schon am Anfang das ganze Budget auf den Tisch zulegen. Genau das geschieht in Gates. Meilenstein-Review-Meetings können dafür sorgen, dass das Projekt richtig gemacht wird. Ein Gate beantwortet immer auch die Frage, ob es (immer noch) das richtige Projekt ist und wie viel aufgrund des aktuellen Stands des Wissens und Projektfortschrittes weiter investiert werden soll.

2. Projekt-Durchführung mit voller Kraft

Unternehmen, in denen Gates nicht funktionieren, haben häufig zu viele Projekte mit zu wenig Ressourcen. Projektleiter und –teams sind überlastet, Budgets werden gekürzt. Die Projekte dauern länger. Versuchen die Projektteams dennoch, an den ursprünglichen Zeitplänen – verabschiedet unter der Annahme ausreichender Ressourcenausstattung – festzuhalten, leidet meist die Qualität der Projektarbeit. Dies führt wiederum zu mehr Risiko im Projekt und im schlimmsten Fall zu Flops am Markt, die man hätte vermeiden können.

Neben dem finanziellen Verlust und dem möglichen Image-Schaden für das Unternehmen besteht auch noch die Gefahr, Projektmitarbeiter zu verlieren. Entweder sie werden aufgrund der ständigen Überlastung krank oder verlassen frustriert das Unternehmen.

Gates sorgen dafür, dass jeder Stage realistisch geplant wird und Projektfreigaben nur erfolgen, wenn auch gewährleistet ist, dass die erforderlichen Ressourcen bereitstehen.

Woran man funktionierende Gates erkennt

Teilnehmer am Gate

Gates sind keine Projekt-Informationsmeetings für Interessierte. Am Gate nehmen ausschließlich jene Personen teil, die für die anstehende Entscheidung gebraucht werden. In der Regel sind es die Führungskräfte jener Personen, die im nächsten Stage im Projekt arbeiten sollen. Dabei ist sicherzustellen, dass diese Führungskräfte die notwendige fachliche Qualifikation und Erfahrung mitbringen, um das Projekt zu bewerten. Außerdem müssen die Gatekeeper gemeinsam die Befugnis besitzen, die notwendigen Ressourcen für den nächsten Stage freizugeben.

Neben den Gatekeepern sollte zumindest der Projektleiter, besser aber das gesamte Projektteam am Gate-Meeting teilnehmen. Auf diese Weise werden die getroffenen Entscheidungen für das Projektteam transparent und nachvollziehbar.

Ablauf eines Gates

Vor dem Gate:

Das Projektteam erarbeitet die sogenannten „Deliverables“: Ein Informationspaket als Grundlage für die Entscheidung über Fortsetzung oder Abbruch des Projekts. Es beinhaltet in der Regel Informationen zu Produktkonzept, Markt und Machbarkeit, zu Chancen und Risiken des Projekts, eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung sowie den Aktivitäten-, Zeit- und Ressourcenplan für den nächsten Stage.

Die Deliverables sollten maximal 10 Seiten umfassen. Andernfalls steigt die Gefahr, dass die Gatekeeper nicht die Zeit finden, diese vor dem Gate zu studieren. Details können zum Vertiefen und Nachlesen gesondert bereitgestellt werden.

Beim Gate-Meeting:

Beim Gate-Meeting wird ein dreistufiger Diskussions- und Entscheidungsprozess durchlaufen.

Diskussions- und Entscheidungsprozess

  • Zunächst beurteilen die Gatekeeper die Qualität der Projektarbeit des letzten Stages.
    Lässt sich auf Basis der bereitgestellten Information keine gute Entscheidung über das weitere Vorgehen treffen, lautet die Entscheidung „recycle“. Das bedeutet, das Projektteam geht in den letzten Stage zurück und erarbeitet die fehlenden Informationen in gewünschter Qualität.
  • Ist die Qualität der Projektarbeit ok, bewerten die Gatekeeper die Attraktivität des Projekts anhand erforschter Erfolgsfaktoren für Neuprodukte. Entsprechende Kriterien sind u.a. Strategie-Fit, Kundennutzen, Wettbewerbsvorteil, Marktattraktivität, technische Machbarkeit, wirtschaftliche Attraktivität. Jeder Gatekeeper beurteilt individuell anhand einer Scorecard die Attraktivität des Projekts. Die Bewertungen aller Gatekeeper werden dann miteinander verglichen. Die Diskussion fokussiert sich vor allem auf jene Kriterien, welche die Gatekeeper stark unterschiedlich bewertet haben.
    Wir haben schon öfters beobachtet, dass Unterschiede in der Bewertung des Projekts nicht zuletzt daher rühren, dass die Gatekeeper verschiedene Vorstellungen haben, was eigentlich Ziel des Projekts ist. Somit bietet das Gate eine gute Plattform ein einheitliches Verständnis dafür zu schaffen.
    Sind sich die Gatekeeper einig, dass das Projekt wenig attraktiv ist, wird es an dieser Stelle gestoppt.
  • Passt die Attraktivität des Projekts, geht es im dritten Schritt um die Freigabe der Ressourcen für den nächsten Stage. Manche Unternehmen werfen an dieser Stelle auch einen Blick auf das gesamte Neuproduktprojekte-Portfolio und ordnen das zu entscheidende Projekt gegenüber den anderen Projekten ein.
    Diskussionsgrundlage für die Timing- und Ressourcenentscheidung ist ein vom Projektteam vorbereiteter Plan für den folgenden Stage. Jede Führungskraft prüft (idealerweise schon vor dem Gate), inwieweit die Ressourcen (Personen und Budget) im geforderten Maß verfügbar sind. Nur falls ja, kann es eine „Go“-Entscheidung geben. Andernfalls ist die Entscheidung „Wait“: Das Projekt wird bis zu einem bestimmten Termin oder Ereignis (z.B. Abschluss eines anderen Projekts) auf Eis gelegt.

Alles in allem sollte ein gut vorbereitetes Gate-Meeting nicht länger als 90 Minuten dauern.

Emotionale Aspekte eines Gates

Bei all den formalen Aspekten eines Gates darf nicht vergessen werden, dass Gates insbesondere emotional eine Herausforderung sein können. Ein Projekt zu stoppen ist eine unangenehme Aufgabe, die den Gatekeepern viel abverlangt.

Möglicherweise hat das Projektteam „Herzblut“ in das Projekt gelegt. Eine Stopp-Entscheidung tut weh und stößt die Mitarbeiter vor den Kopf. Die Führungskräfte müssen klarstellen, dass der Projektabbruch kein Versagen des Projektteams bedeutet. Sonst wäre ja eine „recycle“-Entscheidung erfolgt. Vielmehr ist zu würdigen, dass das Projektteam mit seiner Arbeit und mit den bereitgestellten Informationen eine für das Unternehmen sinnvolle Entscheidung ermöglicht hat. Wichtig ist auch, dass die vom Stopp betroffenen Mitarbeiter nun neue, motivierende Aufgaben bekommen.

Häufig wäre es für Gatekeeper einfacher ein Projekt weiterlaufen zu lassen, in der Hoffnung, dass es vielleicht doch noch erfolgreich wird. Scheitert ein solches Projekt dann, kann man es immer noch unter „Lernerfahrung“ verbuchen. Mit dem Projektstopp nehmen die Gatekeeper dem Projekt die Möglichkeit, doch noch etwas zu bringen. Das erfordert mitunter mehr Mut. Die Stoppentscheidung ist aber für alle anderen laufenden Projekte wichtig. Durch Fokussierung und Konzentration der Ressourcen auf die attraktivsten Projekte steigen deren Erfolgschancen und verkürzt sich die Time-to-Market.

Praxisrelevanz

Dazu finden wir folgende Erfahrung interessant: five is veranstaltet seit zwei Jahren das Seminar „Beyond Stage-Gate®“ mit Prof. Cooper. Haupt-Thema ist dort, wie man Stage-Gate® mit neuen Ansätzen, wie agiles Entwickeln, Design Thinking oder Business Model Innovation erweitern und ergänzen sollte. Nach jedem Seminar fragen wir die Teilnehmer, welche Aspekte sie aus dem Seminar mitnehmen und in ihrem Unternehmen vordringlich umsetzen wollen. Die meisten Teilnehmer aus namhaften europäischen Unternehmen antworten: „Zunächst müssen wir unser klassisches Stage-Gate®-System, insbesondere die Gates zum Laufen bringen. Erst danach macht es Sinn, uns den neuen Methoden zu widmen!“

Das nächste Seminar „Beyond Stage-Gate®“ mit Prof. Robert G. Cooper findet am 17. und 18. Oktober 2016 in Darmstadt statt. Weitere Informationen finden Sie hier.

Wenn Sie Gates in Ihrem Innovationsprozess etablieren oder verbessern möchten, besuchen Sie eines der folgenden Seminare oder kontaktieren Sie uns direkt.

 

  1. 12. September

    Prima Zusammenfassung zu Gate meetings.
    Ich kann den Stimmen anderer Unternehmensteilnehmer nur beipflichten, dass erst einmal der klassische stage-gate und insbesondere die Gates zum Laufen gebraicht werden müssen, bevor man weiterführende Methodiken wie zum Beispiel Agiles Handeln austestet.
    MfG Christoph Broßmer
    Evonik Industries AG

    gepostet von Christoph Broßmer um 13:49 Uhr
  2. 13. Februar

    […] einem früheren Beitrag haben wir schon einmal ausgeführt, dass agiles Vorgehen insbesondere in einem ungewissen […]

  3. 22. Februar

    […] an earlier report, we explained that agile proceedings bring many benefits, especially in an uncertain project. […]

* Pflichtfelder bitte unbedingt ausfüllen

Klassisches oder agiles Projektmanagement in der Neuproduktentwicklung: Worin liegt der Unterschied? Und was bedeutet dies für den Innovationsprozess?

Agiles Projektmanagement ist in der Software-Entwicklung bereits Standard und gewinnt auch in der Entwicklung von innovativen physischen Produkten und Dienstleistungen rasch an Bedeutung. Es steht die Frage im Raum, was genau unter agilem Projektmanagement verstanden wird und wodurch es sich von klassischem Projektmanagement unterscheidet.

Neben einigen – vielleicht für Manche überraschenden – Gemeinsamkeiten gibt es einen zentralen Unterschied: Klassisches und agiles Projektmanagement gehen von einem unterschiedlichen Grundverständnis der Projektsteuerung aus.

Zunächst zu den Gemeinsamkeiten: Sowohl im klassischem Projektmanagement im Rahmen eines Stage-Gate® Prozesses als auch im agilen Projektmanagement (wie z.B. SCRUM) gehören folgende Prinzipien zu den Best Practices:

  • schnelles Einholen von Kundenfeedback z.B. mit einfachen Prototypen
  • intensive, Disziplinen übergreifende Zusammenarbeit innerhalb des Projektteams
  • ausreichend Zeit und Konzentration der Teammitglieder für das Projekt
  • Projektpläne, die an aktuelle Gegebenheiten bzw. Erfordernisse angepasst werden

Obwohl es diesbezüglich also keine bedeutenden Unterschiede zwischen den Projekt­management­methoden gibt, beobachten wir derzeit in der Praxis, dass die agil gemanagten Projekte (meist Pilotprojekte, um die Methodik auszuprobieren) eine höhere Aufmerksamkeit genießen. Dies führt zu besserer Ressourcenausstattung und höherer Disziplin in der Umsetzung dieser Projekte. Nicht überraschend werden dadurch bessere und schnellere Ergebnisse erzielt.

Nun zum zentralen Unterschied:

  • Im klassischen Projektmanagement werden SMARTe Ziele für das Projekt bzw. die Projektphase definiert. Für den Pfad zur Zielerreichung werden Arbeitspakete mit Ressourcenbedarf und erwarteter Durchlaufzeit geplant. Wurden im Plan Aufwände unterschätzt oder zwingt Unvorhergesehenes zu Änderungen, wird zumeist bei Budget und/oder Termin nachjustiert, die Ziele bleiben unverändert.
  • Anders ist das Verständnis beim agilen Projektmanagement: Hier wird für das Projekt bzw. einzelne Etappen (Sprints) ein fixer Ressourcen- und Zeitrahmen definiert. Der in Form einer Produktvision formulierte Projektauftrag gibt Orientierung, aber es bleibt offen, welche Teil-Ergebnisse wann und wie erreicht werden sollen und können. Somit kann das Team wesentlich flexibler und schnell auf neue, möglicherweise richtungsändernde Erkenntnisse reagieren.

Vergleich klassisches und agiles Projektmanagement

Was bedeutet dies nun für den Innovationsprozess?

In einem klassischen Stage-Gate-Prozess stellen die Deliverables für das nächstfolgende Gate die zu erreichenden Mindestziele für eine Projektphase dar. An diesen Stage-Zielen wird typischerweise festgehalten, auch wenn dies Verzögerungen und Budgetüberschreitungen mit sich bringt. Entscheidungen über die nächste Projektphase werden getroffen, sobald einigermaßen vollständige Entscheidungsgrundlagen vorliegen oder eine Krise im Projekt auftritt.

Beim agilen Vorgehen wird ein definiertes Team mit erheblichem Ressourcen-Commitment für einen fest definierten Zeitrahmen, z.B. einen Sprint von 2 Wochen, beauftragt möglichst viel Projektfortschritt zu erreichen. Für diesen Sprint nimmt sich das Team konkrete Ergebnisse vor, auf die es hinarbeitet. Der Sprint endet in jedem Fall zum festgelegten Zeitpunkt. Dann werden auf Basis der Resultate die nächsten zu erreichenden Ergebnisse geplant.

Typischerweise haben Unternehmen Innovationsprojekte mit unterschiedlichem Innovationsgrad in der Pipeline – von kleinen Produktverbesserungen bis zu radikalen Innovationen. Erstere finden meist in einem relativ stabilen und bekannten Projektumfeld statt: sowohl die Zielkunden als auch der Markt sind bekannt, die technischen Neuerungen sind überschaubar. Letztere können sich in einer ungewissen Projektumgebung bewegen: Der Markt ist neu, es gab noch wenig Kontakt zu den Zielkunden, möglicherweise hat das Unternehmen noch kaum Erfahrung mit den potenziell eingesetzten Technologien.

In einem stabilen und bekannten Projektumfeld funktioniert klassisches Projektmanagement ausgezeichnet und sehr effizient. Das zu lösende Problem ist bekannt, die Ziele für das Projekt können SMART formuliert werden, die zielführenden Aktivitäten werden geplant und mit Ressourcen versehen. Die Projektleitung steuert das Projekt mit Hilfe der 3 Kenngrößen: Budget, Zeit und Qualität.

Vergleich klassisches und agiles Projektumfeld

Bei Projekten in einem ungewissen Projektumfeld ist oft noch nicht einmal das zu lösende „Problem“ bekannt. Somit gestaltet es sich auch schwierig, ein konkretes Ziel für Projektphasen geschweige denn für das gesamte Projekt zu formulieren. Das Vorgehen des Projektteams in einem solchen Fall besteht aus iterativen Lernzyklen: es wird etwas entwickelt, dies mit Zielkunden getestet und aus dem Feedback gelernt. Die Erkenntnisse des einen Lernzyklus führen dann direkt in den nächsten. Bei einem solchen Vorgehen ist eine Projektabwicklung mit klassischem Projektmanagement sehr herausfordernd. Agiles Projektmanagement hingegen scheint hierfür geradezu prädestiniert. Lernzyklen werden in Sprints getaktet. Das Projektteam stellt damit sicher, dass es sukzessive und mit einer hohen Geschwindigkeit neue Erkenntnisse gewinnt und Unsicherheiten reduziert, bis smarte Ziele für die Produktentwicklung definiert werden können.

Das bedeutet, dass sich klassisches und agiles Projektmanagement in der Neuproduktentwicklung ergänzen und je nach Projekttyp, Entwicklungsphase und dem damit verbundenen Projektumfeld zum Einsatz kommen.

Sie finden hier eine der ersten Veröffentlichungen zum Thema Agile-Stage-Gate Hybrid von Prof. Robert G. Cooper.

Wie klassisches und agiles Projektmanagement im Rahmen eines Stage-Gate® Prozesses zusammen funktionieren können, erfahren Sie direkt vom Erfinder von Stage-Gate, Prof. Robert G. Cooper, im Seminar „Beyond Stage-Gate: Combine the benefits of Agile Development with your Stage-Gate idea-to-launch system″ am 17. und 18. Oktober 2016 in Darmstadt

Detaillierte Informationen zum Seminar finden Sie hier.

Am 19. Oktober ergänzt Prof. Cooper seine Ausführungen zu Beyond Stage-Gate® um das brennende Thema „Innovation and Technology Strategy“ – ebenfalls in Darmstadt. Nähere Informationen zu diesem Seminar finden Sie hier.

0 Kommentare

* Pflichtfelder bitte unbedingt ausfüllen

Kreativität kann man lernen! – Sagt wer??? …

Interview von Magdalena Rusch (Innovation Newbie) mit Peter Fürst (Innovationsexperte bei five is)

Magdalena: Peter, du begleitest seit über 15 Jahren kreative Prozesse und trainierst andere Menschen zum Thema Kreativität. Bist du also selbst ein kreativer Mensch?
Peter: Wenn du mich das vor 7 Jahren gefragt hättest, hätte ich dir mit Nein geantwortet. Ich bin ein sehr analytischer und rationaler Mensch. Die Logik ist mein Hauptverbündeter. Bereits in der Schule hat sich diese als hilfreich erwiesen, im Studium habe ich meine Veranlagungen mit den BWL-Spezialausrichtungen Controlling und Wirtschaftsinformatik weiter vertieft.

Magdalena:Wie konntest du dann Kreativprozesse begleiten?
Peter: Meine Rolle in diesen Prozessen hat sich vornehmlich um das Schaffen eines geeigneten Rahmens für Kreativität, sowie die „richtige“ Anwendung von Kreativitätsmethoden gedreht. Es ging darum, an den richtigen Stellen die richtigen Fragen stellen bzw. Impulse zu geben. Das Kreativsein habe ich damals komplett den Teilnehmern überlassen.

Magdalena: Was hat sich dann geändert? Und warum?
Peter: Ich habe in den Workshops angefangen neben der Moderation auch inhaltlich kreativ mitzumachen – zunächst nur für mich, dann auch offen im Dialog mit den Kreativteams. Mit der Zeit habe ich festgestellt, dass mir neben dem logischen Denken auch das laterale Denken zunehmend leichter gefallen ist – mir sogar richtig viel Spaß gemacht hat. Mit zunehmender Übung und dem entsprechenden Spaß an der Sache habe ich mich auch zunehmend mit dem Thema Kreativität beschäftigt und – zumindest für mich – eine Definition gefunden, was kreatives Denken bedeutet.

Magdalena: Was bedeutet kreatives Denken?
Peter: Diese Frage musste ja kommen … kreatives Denken im weitesten Sinn bedeutet für mich, einen „neuen“ Gedanken zu haben. Das „neu“ bezieht sich dabei zunächst mal nur auf mich selbst.
Bei dieser Definition hat sich dann meine Logik bei mir gemeldet und für sich beansprucht, eine wesentliche Quelle für neue Gedanken zu sein. Bis zu diesem Zeitpunkt war tief in mir verankert, dass kreatives Denken ausschließlich dieses „Rumspinnen“ bezeichnet hat.
Meine erste wichtige Erkenntnis war also, dass ich das kausale/lineare Denken ebenfalls als kreatives Denken anerkannt habe. Tatsächlich basieren viele Kreativitätsmethoden vornehmlich auf dem linearen Denken, z.B. Morphologischer Kasten, viele Methoden aus dem TRIZ-Methodenbaukasten, Bionik, etc.
Daneben gibt es das laterale Denken – also jenes Denken, das „um die Ecke“ oder als „sprunghaft“ wahrgenommen wird. Viele Kreativmethoden basieren darauf, wie z.B. DeBono’s Denkhüte, Reverse Brainstorming (Kopfstand). Auch die Brainstorming-Regeln von Osborne sind darauf ausgerichtet, das richtige Umfeld für freies, laterales Denken im Team zu schaffen. In den meisten mir bekannten Fällen, wird in Brainstormings jedoch vornehmlich linear gedacht – vielleicht ist dies der Grund für den inzwischen etwas angeknacksten Ruf dieser „Methode“.
Es gibt einige Kreativmethoden, die sich sowohl des linearen als auch des lateralen Denkens bedienen.

Magdalena: Inwieweit helfen diese Erkenntnisse im kreativen Prozess?
Peter: Kreativmethoden sollen einer Person oder einer Gruppe dabei helfen, Neues zu denken. Dabei wird durch die Methodik versucht, den Agierenden ein hilfreiches Umfeld zu schaffen und diese in die vorgesehene Art des Denkens zu lenken. Dies kann jedoch nur dann wirklich erfolgreich sein, wenn der / die Anwender die Fähigkeit mitbringen in dieser Art zu denken. Wird versucht ausschließlich linear denkend, eine „laterale“ Aufgabenstellung zu lösen, ist die Wahrscheinlichkeit zu scheitern sehr groß.
Ich bin überzeugt, dass jeder Mensch ausgezeichnet linear und lateral denken kann. Aufgrund eines sehr auf Logik ausgerichteten Schul- und Wirtschaftssystems haben wir sehr viel Übung im linearen Denken, während bei vielen von uns das laterale Denken eher kümmerlich ausgeprägt ist. Meiner Erfahrung nach ist dies aber lediglich eine Frage der Übung und nicht der Veranlagung. Beherrscht eine Person sowohl das lineare als auch das laterale Denken, können die Kreativitätsmethoden mit wesentlich höherer Effizienz genutzt werden bzw. werden ggf. gar nicht mehr benötigt.

Magdalena: Peter, du veranstaltest regelmäßig Trainings unter dem Titel „Neues Denken“, in denen es um eben angesprochene Inhalte geht. Was erwartet die Teilnehmer am 06. -07 Juni 2016 in Wien beim Training?
Peter: Zunächst geht es mal etwas konkreter um das Grundgerüst des kreativen Denkens und das Zusammenspiel von 4 identifizierten Denkausprägungen. Es geht dabei darum, den kreativen Prozess besser zu verstehen. Den Großteil des Trainings verbringen wir dann damit, die einzelnen Denkausprägungen besser kennen zu lernen und unser Gehirn darin zu trainieren. Die Teilnehmer erfahren, mit welchen Denkausprägungen sie sich leicht tun, und welche sie besser trainieren könnten und wie sie dies auch über das Training hinaus tun können.

Magdalena: Vielen Dank für das Gespräch!
Peter: Sehr gerne

Neues Denken!

Warum machen Kreativitätsmethoden nicht kreativ? Wie im Sport kommt es bei Kreativität nicht nur auf die richtige Technik an, sondern auch auf die Übung. In diesem Training lernen Sie Ihren „kreativen Muskel“ nachhaltig zu stärken!

Termine: 22.11.2016 – 23.11.2016

Hier geht es zur Anmeldung
Hier geht es zum Folder

0 Kommentare

* Pflichtfelder bitte unbedingt ausfüllen

Gestatten – eine Idee!

Was ist eigentlich eine Idee? Diese Frage scheint banal, ist aber gar nicht so leicht zu beantworten. Frag‘ 10 Personen und du bekommst 10 unterschiedliche Antworten. Da auch wir in unserem Team mit den „richtigen“ Worten mehr als gerungen haben, haben wir zu nächst eine Idee aufgezeichnet – „gestatten, das ist eine Idee“.

eine Idee

Drei wesentliche Aspekte machen unseres Erachtens nach eine Idee aus:

  1. Eine Idee ist zunächst einmal nur ein Gedanke, der in der Regel recht klein und unscheinbar daher kommt. Ob und was mal aus diesem wird, ist in dem Moment, an dem er auftaucht, selten bis gar nicht zu sagen.
  2. Eine Idee ist etwas grundsätzlich Positives. Ihr Ansinnen ist, uns in unserem Projekt, in unserem Vorhaben nach vorne zu bringen.
  3. Eine Idee kommt als eine Aussage daher. Darum auch das Ausrufezeichen. Egal, wie groß oder klein, wie sinnig oder unsinnig: Eine Idee ist immer eine Aussage, die mit Mut vorgetragen wird und damit einfach da ist.

Die gute Nachricht ist: Wir alle haben Ideen. Sie können immer und überall kommen. Manche haben sogar sehr viele Ideen. Immer wieder. Sie kommen einfach, ohne, dass es dafür eine große Anstrengung braucht. Eine Erfahrung, die sicherlich jeder schon einmal gemacht hat.

eine Idee

Aber: Wie kommen wir an die vermeintlich guten Ideen? Wie komme ich an die Ideen, die mich nicht nur überraschen, sondern die auch noch neu und andersartig sind? Wie komme ich vor allem auf die Ideen, die vor mir noch keiner hatte und die zu meinem aktuellen Thema passen? Und wie kann ich aus der Masse von Ideen jene identifizieren, die viel versprechend sind?

Die Antwort klingt wiederum trivial: durch Neues Denken! Es gibt vier Ausprägungen des kreativen Denkens. Jede einzelne für sich, aber auch deren Kombination führt uns zu neuen Gedanken – zu neuen Ideen.

Wie diese im kreativen Prozess zusammenspielen und wie sie jede einzelne Art des kreativen Denkens trainieren können, erfahren Sie im Training „Neues Denken“ …

Neues Denken!

Warum machen Kreativitätsmethoden nicht kreativ? Wie im Sport kommt es bei Kreativität nicht nur auf die richtige Technik an, sondern auch auf die Übung. In diesem Training lernen Sie Ihren „kreativen Muskel“ nachhaltig zu stärken!

Termine: 22.11.2016 – 23.11.2016

Hier geht es zur Anmeldung
Hier geht es zum Folder

0 Kommentare

* Pflichtfelder bitte unbedingt ausfüllen

Kreativität = Breite x Tiefe²

http://www.five-is.com/wp-content/uploads/20151218-Neues-Denken-WebFolder.pdf

Die Aufgabenstellung war trivial und wohl schon Thema tausender Kreativ-Workshops: „Wie reduzieren wir im Supermarkt die Wartezeiten der Kunden vor den Kassen?“. Das Ergebnis nach einer halben Stunde Brainstormen war ernüchternd und die resultierenden Ideen wahrscheinlich bereits ebenso tausende Mal gedacht und formuliert; mehr parallele Kassen, SB Kassen einführen, Priority Lines einrichten, selbstscannender RFID-Einkaufswagen, … Die Stimmung der eingeladenen Experten lag zwischen „Zeitverschwendung“ und „witz- bis aussichtslos“. Der kreative Prozess wäre gescheitert … hätten wir an dieser Stelle gestoppt.

Tatsächlich ist dieser Teil des kreativen Prozesses einigermaßen deprimierend, nichts desto trotz notwendig. Durch das Absammeln bestehender Ideen schaffen wir in unserem Gehirn Raum für neue Gedanken. Weiter spiegelt das Ergebnis möglicherweise auch die Qualität der Ausgangsfrage wider. Lässt das Suchfeld bzw. die Fragestellung wenig Spielraum für Neues, nützen auch die kreativsten Köpfe wenig.

Eine Möglichkeit das Suchfeld zu überprüfen, ist, die Annahmen dahinter zu hinterfragen. In unserem Fall wurden u.a. folgende Annahmen in Frage gestellt:

  • Die kritischen Wartezeiten sind vor den Kassen. Frage: Und wie sieht es vor der Wurst-, Käse- oder Brottheke aus? Parkplatzsuche? Wege zur Pfandrückgabe? etc.
  • Die Wartezeit ist etwas Negatives, das es zu reduzieren gilt. Gegenhypothese: Für den Supermarkt ist die Anwesenheitszeit eine riesige Chance. Warum sollte diese aktiv verkürzt werden?

Aus letzterer wurde eine neues Suchfeld generiert: Wie können wir die Anwesenheitszeit der Kunden vor den Kassen besser nutzen?

Die Ergebnisse einer weiteren halben Stunde Kreativsein waren auf einem relativ hohen Abstraktionslevel. Die Teilnehmer haben zunächst nach den grundsätzlichen „Hebeln“ gesucht – ein klassischer Fall von „in-die-Breite-Denken“. Ideen wie, den Kunden über Produktneuheiten informieren, Wissenswertes über Waren vermitteln (z.B. wie messe ich die Reife einer Melone), Sonderangebote vermitteln, dem Kunden einen neuen zusätzlichen Nutzen stiften (z.B. andere Besorgungswege abnehmen), den Einkauf zu einem Erlebnis machen, …
Auch diese Ideen haben keinen der Teilnehmer in Ekstase versetzt, die Ideen waren viel zu abstrakt, um wirklich zu begeistern. Aber, es lag sehr viel mehr Zuversicht in den Gesichtern der Kreativen, dass sich in den geäußerten Gedanken die eine oder andere spannende Idee verbirgt. Auch an dieser Stelle im kreativen Prozess heißt es: aufhören verboten.

Vielmehr gilt es, die erfolgversprechendsten Ansätze zu vertiefen. So geschah dies beispielsweise zum Thema Wissenswertes über Waren vermitteln. In der nächsttieferen Ebene wurden Ideen wie

  • Informationen, was man mit den Waren tun kann, z.B. Rezepte, Kochshows
  • Mitarbeiter mit Fachausrichtung (z.B. Metzger) oder Lieferanten erläutern Details
  • Peergroups zwischen Kunden anregen, die sich zu Waren oder Anwendungen (z.B. wie bekomme ich Rotweinfleck aus Seidenbluse, etc.) austauschen.

geboren.

Neben anderen wurde die Idee den Einkauf zum Erlebnis zu machen weiter vertieft. In der Annäherung zu diesem Ansatz hat ein Teilnehmer geäußert, dass er das sehr befürworten würde, da er sich „immer an der langsamsten Warteschlange“ anstellen würde. Worauf eine Teilnehmerin eingeworfen hatte „Darin bin ich noch besser, wetten?“. Und schon war die nächste Idee geboren: Wetten über die Wartezeiten vor den einzelnen Kassen anzubieten.

In der nächsten Runde, die entstandenen Ideen weiter zu vertiefen, wäre die „Wetten-Idee“ eigentlich rausgeflogen, wenn sich nicht einer der Teilnehmer mit den Worten „ich weiß nicht genau was, aber diese Idee hat etwas“ speziell auf diese Idee gestürzt hätte. In weiterer Folge wurde von einem 2-köpfigen Team überlegt, wie diese Idee umgesetzt werden könnte.

  • Was könnte der Wetteinsatz sein? Z.B. einzelne % Rabatt, Süßigkeiten, Äpfel, …
  • Wer ist der Wettpartner? Z.B. andere Kunden, der Supermarkt, die Person an der Kassa
  • Was für ein Nutzen entsteht durch die Wette? Bei längeren Wartezeiten könnte der Unmut durch den Wettgewinn abgefedert werden (nach dem Prinzip Management by Excuse), die Kunden sind beschäftigt und können mitverfolgen, wie sich ihre Wette entwickelt, …

Diese Idee würde jedoch vor allem rechtliche Probleme wie Glücksspiel-Lizenz, Anstiftung zu Glücksspiel von Minderjährigen, Manipulation von Wetten, etc. mit sich bringen.
Ein weiter führender Gedanke brachte dafür eine Lösung: solange die Wetten zwischen den Mitarbeitern abgeschlossen werden, könnte ein Großteil der Probleme umgangen werden. Die neue Idee: die Mitarbeiter an den Kassen wetten gegeneinander um einen Tages-Bonus, wer die schnellste Zahlungsabwicklung, die kürzesten Wartezeiten, etc. hat.
Auch dieser Gedanke musste weiter vertieft werden, bis eine überzeugende Idee daraus wurde …

Die Quintessenz: Gestalten Sie den kreativen Prozess so, dass Sie in mehreren Iterationen abwechselnd in die Breite (möglichst viele Ideen auf etwa dem gleichen Abstraktionsgrad) und in die Tiefe (einzelnen Gedanken auf den Grund gehen) denken. Dies kann innerhalb eines Tages, aber auch über mehrere Wochen, alleine oder in Teams geplant werden. Möglicherweise helfen zwischen einzelnen Iterationen zusätzliche Impulse wie Recherchen oder erste Feedbacks von potenziellen Kunden. Also Kreativität = Breite x Tiefe²

Wenn Sie mehr darüber und zusätzlich über Ihre 4 Arten des kreativen Denkens erfahren möchten, besuchen Sie das Training

Neues Denken!

Warum machen Kreativitätsmethoden nicht kreativ? Wie im Sport kommt es bei Kreativität nicht nur auf die richtige Technik an, sondern auch auf die Übung. In diesem Training lernen Sie Ihren „kreativen Muskel“ nachhaltig zu stärken!

Termin: 22.11.2016 – 23.11.2016

Hier geht es zur Anmeldung
Hier geht es zum Folder

 

0 Kommentare

* Pflichtfelder bitte unbedingt ausfüllen

„Die bedeutendste Veränderung im Neuproduktentwicklungsprozess seit 30 Jahren“ (Prof. Robert G. Cooper)

Vor mehr als 30 Jahren hat die Einführung von Gates die Produktinnovations-Praxis revolutioniert, und die Erfolgsgeschichte von Stage-Gate® begann. Professor Dr. Robert G. Cooper, der Entdecker und Erfinder des Stage-Gate®-Prozesses, sieht die nächste Revolution kommen.

Agiles Projektmanagement, das in der Software-Entwicklung bereits Standard ist, gewinnt in der Entwicklung von physischen Produkten und auch von Dienstleistungen und neuen Geschäftsmodellen zunehmend an Bedeutung. Die Durchführung von Entwicklungsprojekten in Teams mit mehr Verantwortung und Freiheit, in getakteten Zyklen mit getesteten Ergebnissen verspricht flexibleres Reagieren auf Änderungen der Produktanforderungen und kürzere Time-to-Market.

Mittlerweile testen führende Unternehmen agiles Projektmanagement für Hardware-Produktentwicklungsprojekte mit großem Erfolg. In den meisten Fällen bekommen diese agil geführten Projekte einen Sonderstatus und somit vom Standardprojekt abweichende Rahmenbedingungen. Wie lassen sich aber agile Projektmanagement-Prinzipien institutionalisieren und mit den bestehenden Stage-Gate®-Systemen kombinieren?

Innovations- und Technologieführer wie Lego, ABB, Ericsson und Vodafone haben bereits damit begonnen: hybride Agile-Stage-Gate-Systeme entstehen.

Auf den ersten Blick scheinen einige agile Prinzipien jenen des klassischen Innovationsmanagements (z.B. Fokus und Trichter-Prinzip) entgegen zu stehen.

  • Das Trichterprinzip (zunächst in viele Ideen wenig zu investieren, um sukzessive die besten Projekte herauszufinden und dann in wenige Projekte viel zu investieren) ist Kern des Stage-Gate® Systems. Durch Projektbewertungen und go-stop-Entscheidungungen an den Gates sorgt es dafür, dass die Ressourcen auf die attraktivsten Ideen und Projekte fokussiert werden. Agiles Projektmanagement dagegen fokussiert ausschließlich auf die Art und Weise, wie ein einzelnes Projekt erfolgreich und schnell umgesetzt werden kann. Das Vorhandensein der notwendigen Ressourcen wird stillschweigend vorausgesetzt.

 

  • Agiles Projektmanagement fordert großen Handlungsspielraum für Projektteams. Das Team entscheidet selbst, welches die „richtigen“ Aktivitäten zu welcher Zeit sind. Somit trägt das Projektteam eine hohe Verantwortung für das Ergebnis. In einem Stage-Gate® System wird durch definierte „Deliverables“ klar vorgegeben, was das Team in welcher Projektphase zu erreichen hat. An den Gates wird die Qualität der Projektarbeit durch die Gatekeeper überprüft und damit „abgenommen“. Die Gesamtverantwortung des Projektteams für Projektergebnisse wird deshalb meist als geringer empfunden.

 

  • Im Stage-Gate® System definiert ein interdisziplinäres Team (Produktmanagement, Entwicklung, Produktion) gemeinsam, was das Wertversprechen des neuen Produkts / der neuen Leistung sein soll. Dieses Team soll dann auch die Entwicklung, produktionstechnische Umsetzung und Markteinführung des Produkts verantworten. Agiles Projektmanagement (und im Speziellen SCRUM) sieht die Rolle eines Product Owners (typischerweise der Produktmanager) vor, der für die Definition der Anforderungen an das Produkt und die Definition des Wertversprechens alleine verantwortlich ist.

 

  • Im Stage-Gate® System wird angestrebt, durch frühe und intensive Auseinandersetzung mit den Anforderungen der Kunden und Überprüfung der technischen Umsetzungsmöglichkeiten die Spezifikation des Produkts zur Freigabe der Entwicklung festzulegen und einzufrieren. Das agile Vorgehen ist stärker auf iterative Lernzyklen ausgelegt und somit offener auch für spätere Änderungen von Produkt-Anforderungen und Spezifikationen.

Die spannende Frage, mit der wir uns auseinandersetzen, lautet: Wie können wir das Beste aus beiden Welten miteinander kombinieren?

Prof. Robert G. Cooper hat hierzu pragmatische Ansätze von führenden Unternehmen studiert und seine Erkenntnisse in einem Fachartikel (veröffentlicht 2016 im Research-Technology Management) zusammengefasst. Lesen Sie diesen hier und erfahren Sie, wie ein hybrides System „Agile – Stage-Gate®“ dazu beiträgt, dass …

… das Neuprodukt stimmt: „Meistens wissen die Leute nicht, was sie wollen, bis man es ihnen zeigt.“ Die in dem berühmten Zitat von Steve Jobs angesprochene Herausforderung meistert der agile Ansatz durch frühes Kundenfeedback zu Vorzeigeprodukten oder –funktionen und iteratives Verbessern oder Feilen an der Lösung.

… Unsicherheit sinkt: Bei hoch innovativen Vorhaben kann weder die beste Marktforschung noch die sorgfältigste Risikoanalyse brauchbare Antworten liefern. Der Schlüssel liegt im kontrollierten Experimentieren, wie es die „Sprints“ in agilen Ansätzen ermöglichen. Das Lernen bezüglich Produktanforderungen ist dabei Teil des Lösungsfindungsprozesses.

… Fokus und Geschwindigkeit steigt: Schlüsselworte dazu sind „time-boxed“ und „dedicated“: Aufgaben sind in vorab definierten Zeitfenstern zu lösen. Innerhalb dieser Zeitfenster widmen sich die Teammitglieder ausschließlich diesen Aufgaben. Es gibt einen gewissen Zeitdruck, aber auch weniger Störungen und Unterbrechungen. Beides zusammen führt zu Konzentration auf das Wesentliche und somit zu besseren und schnelleren Ergebnissen.

Es soll an dieser Stelle aber auch nicht verschwiegen werden, dass es noch keine Standard-Lösungen gibt für Projektpriorisierung, Ressourcen-Management und Rollendefinitionen in einer agilen Innovations-Projektelandschaft. Wir arbeiten an solchen Modellen und freuen uns über Austausch dazu.

0 Kommentare

* Pflichtfelder bitte unbedingt ausfüllen

Innovationskraft stärken ist unsere Mission. Innovationserfolg und Innovationsmanagement ist unsere Expertise. Fünf Erfolgsfaktoren dazu bewegen wir gemeinsam mit unseren Kunden durch Beratung, Coaching und Training:

Wir begleiten innovative Entwicklung mit Hirn und Herz: Mit Know how und langjähriger Erfahrung in Unternehmensberatung, Change Management und Training, mit Best-Practice-Werkzeugen, Begeisterung und Humor unterstützen wir Führungskräfte und Teams und steuern Veränderungsprozesse.

Von unseren Standorten in Vorarlberg und Berlin aus unterstützen wir Industrie- und Dienstleistungsunternehmen in Deutschland, Schweiz und Österreich sowie auch international in Kooperation mit Dr. Robert G. Cooper, einem der renommiertesten Vordenker für Produkt- und Technologieentwicklung.