Kreatives Denken: oft sehr breit aber zuwenig tief

Und da ist wieder eine … eine Einladung zu einem Brainstorming. Viele erachten Kreativitäts-Sessions oder -Workshops inzwischen für Zeitverschwendung. Zu oft schon waren die Ergebnisse solcher Initiativen enttäuschend.

Und das obwohl die Aufgabenstellung eigentlich einfach erscheint: wir brauchen ein paar gute Ideen.

Die Schwierigkeiten fangen vielfach schon mit der Frage an: Was ist eigentlich eine Idee? Diese Frage scheint banal, ist aber gar nicht so leicht zu beantworten. Fragen Sie 10 Personen und Sie bekommen 10 unterschiedliche Antworten.

Gestatten eine Idee!

Da auch wir in unserem Team mit den „richtigen“ Worten mehr als gerungen haben, haben wir zu nächst eine Idee aufgezeichnet – „gestatten, das ist eine Idee“.

Drei wesentliche Aspekte machen nach unserem Erachten eine Idee aus:

  1. Eine Idee ist zunächst einmal nur ein Gedanke, der in der Regel recht klein und unscheinbar daher kommt. Ob und was mal aus diesem wird, ist in dem Moment, an dem er auftaucht, selten bis gar nicht zu sagen.
  2. Eine Idee ist etwas grundsätzlich Positives. Ihr Ansinnen ist, uns in unserem Projekt, in unserem Vorhaben nach vorne zu bringen.
  3. Eine Idee kommt als eine Aussage daher. Darum auch das Ausrufezeichen. Egal, wie groß oder klein, wie sinnig oder unsinnig: Eine Idee ist immer eine Aussage, die mit Mut vorgetragen wird und damit einfach da ist.

Die gute Nachricht ist: Wir alle haben Ideen. Sie können immer und überall kommen. Manche haben sogar sehr viele Ideen. Immer wieder. Sie kommen einfach, ohne, dass es dafür eine große Anstrengung braucht. Eine Erfahrung, die sicherlich jeder schon einmal gemacht hat.

Aber: Wie kommen wir an die vermeintlich guten Ideen? Wie komme ich an die Ideen, die mich nicht nur überraschen, sondern die auch noch neu und andersartig sind? Wie komme ich vor allem auf die Ideen, die vor mir noch keiner hatte und die zu meinem aktuellen Thema passen? Und wie kann ich aus der Masse von Ideen jene identifizieren, die viel versprechend sind?

Die Antwort klingt wiederum trivial: durch Neues Denken! Es gibt vier Ausprägungen des kreativen Denkens. Jede einzelne für sich, aber auch deren Kombination führt uns zu neuen Gedanken – zu neuen Ideen.

Neues Denken – Was ist das?

Neues Denken im weitesten Sinn bedeutet, einen „neuen“ Gedanken zu haben. Das „neu“ bezieht sich dabei zunächst mal nur auf die Denkende Person selbst.

Bei dieser Definition meldet sich bei vielen Menschen zunächst mal deren Logik und beansprucht für sich, eine wesentliche Quelle für neue Gedanken zu sein. Und das ist so auch korrekt.
Bei vielen Personen ist tief verankert, dass kreatives Denken ausschließlich dieses „Rumspinnen“ bezeichnet. Das kausale/lineare Denken führt ebenfalls zu neuen Gedanken.

Tatsächlich basieren viele Kreativitätsmethoden vornehmlich auf dem linearen Denken, z.B. Morphologischer Kasten, viele Methoden aus dem TRIZ-Methodenbaukasten, Bionik, etc.
Das lineare Denken kann weiter zwei unterschiedliche Ausprägungen unterteilt werden: in kausale Ketten und Analogieschlüsse.

Daneben gibt es das laterale Denken – also jenes Denken, das „um die Ecke“ oder als „sprunghaft“ wahrgenommen wird. Viele Kreativmethoden basieren darauf, wie z.B. DeBono’s Denkhüte, Reverse Brainstorming (Kopfstand).
Auch hier können wir zwei Ausprägungen unterscheiden: den Perspektivwechsel und das emotionale Assoziieren.

Die Brainstorming-Regeln von Osborn sind darauf ausgerichtet, das richtige Umfeld für freies, laterales Denken im Team zu schaffen. In den meisten uns bekannten Fällen, wird in Brainstormings jedoch vornehmlich linear gedacht – wohl nicht zuletzt deshalb, weil die Teilnehmer viel mehr Übung im linearen Denken haben. Vielleicht ist dies der Grund für den inzwischen etwas angeknacksten Ruf dieser „Methode“.

Alle 4 Denkausprägungen sind wichtige Zutaten zu einem kreativen Prozess. Jede Denkausprägung hat andere Stärken und Schwächen und kann entsprechend eingesetzt werden.

Kreatives Denken alleine führt noch nicht zu herausragenden Lösungen – wir brauchen Breite und noch mehr Tiefe!

Die Aufgabenstellung war einfach und wohl schon Thema tausender Kreativ-Workshops: „Wie reduzieren wir im Supermarkt die Wartezeiten der Kunden vor den Kassen?“. Das Ergebnis nach einer halben Stunde Brainstormen war bescheiden und die resultierenden Ideen wahrscheinlich bereits ebenso tausende Mal gedacht und formuliert: mehr parallele Kassen, SB Kassen einführen, Priority Lines einrichten, selbstscannender RFID-Einkaufswagen, … Die Stimmung der eingeladenen Experten lag zwischen „Zeitverschwendung“ und „witz- bis aussichtslos“. Der kreative Prozess wäre gescheitert … hätten wir an dieser Stelle gestoppt.

Tatsächlich ist dieser Teil des kreativen Prozesses einigermaßen deprimierend, nichts desto trotz notwendig. Durch das Absammeln bestehender Ideen schaffen wir in unserem Gehirn Raum für neue Gedanken. Weiter spiegelt das Ergebnis möglicherweise auch die Qualität der Ausgangsfrage wider. Lässt das Suchfeld bzw. die Fragestellung wenig Spielraum für Neues, nützen auch die kreativsten Köpfe wenig.

Eine Möglichkeit das Suchfeld zu überprüfen, ist, die Annahmen dahinter zu hinterfragen. In unserem Fall wurden u.a. folgende Annahmen in Frage gestellt:

  • Die kritischen Wartezeiten sind vor den Kassen. Frage: Und wie sieht es vor der Wurst-, Käse- oder Brottheke aus? Parkplatzsuche? Wege zur Pfandrückgabe? etc.
  • Die Wartezeit ist etwas Negatives, das es zu reduzieren gilt. Gegenhypothese: Für den Supermarkt ist die Anwesenheitszeit eine riesige Chance. Warum sollte diese aktiv verkürzt werden?

Aus letzterer wurde ein neues Suchfeld generiert: Wie können wir die Anwesenheitszeit der Kunden vor den Kassen besser nutzen?

Die Ergebnisse einer weiteren halben Stunde Kreativsein waren auf einem relativ hohen Abstraktionslevel. Die Teilnehmer haben zunächst nach den grundsätzlichen „Hebeln“ gesucht – ein klassischer Fall von „in-die-Breite-Denken“. Ideen wie, den Kunden über Produktneuheiten informieren, Wissenswertes über Waren vermitteln (z.B. wie messe ich die Reife einer Melone), Sonderangebote vermitteln, dem Kunden einen neuen zusätzlichen Nutzen stiften (z.B. andere Besorgungswege abnehmen), den Einkauf zu einem Erlebnis machen, …
Auch diese Ideen haben keinen der Teilnehmer in Ekstase versetzt, die Ideen waren viel zu abstrakt, um wirklich zu begeistern. Aber, es lag sehr viel mehr Zuversicht in den Gesichtern der Kreativen, dass sich in den geäußerten Gedanken die eine oder andere spannende Idee verbirgt. Auch an dieser Stelle im kreativen Prozess heißt es: aufhören verboten.

Vielmehr gilt es, die erfolgversprechendsten Ansätze zu vertiefen. So geschah dies beispielsweise zum Thema Wissenswertes über Waren vermitteln. In der nächsttieferen Ebene wurden Ideen wie

  • Informationen, was man mit den Waren tun kann, z.B. Rezepte, Kochshows
  • Mitarbeiter mit Fachausrichtung (z.B. Metzger) oder Lieferanten erläutern Details
  • Peergroups zwischen Kunden anregen, die sich zu Waren oder Anwendungen (z.B. wie bekomme ich Rotweinfleck aus Seidenbluse, etc.) austauschen.

geboren.

Neben anderen wurde die Idee den Einkauf zum Erlebnis machen weiter vertieft. In der Annäherung zu diesem Ansatz hat ein Teilnehmer geäußert, dass er das sehr befürworten würde, da er sich „immer an der langsamsten Warteschlange anstellen würde. Worauf eine Teilnehmerin eingeworfen hatte „Darin bin ich noch besser, wetten?“. Und schon war die nächste Idee geboren: Wetten über die Wartezeiten vor den einzelnen Kassen anzubieten.

In der nächsten Runde, die entstandenen Ideen weiter zu vertiefen, wäre die „Wetten-Idee“ eigentlich rausgeflogen, wenn sich nicht einer der Teilnehmer mit den Worten „ich weiß nicht genau was, aber diese Idee hat etwas“ speziell auf diese Idee gestürzt hätte. In weiterer Folge wurde von einem 2-köpfigen Team überlegt, wie diese Idee umgesetzt werden könnte.

  • Was könnte der Wetteinsatz sein? Z.B. einzelne % Rabatt, Süßigkeiten, Äpfel, …
  • Wer ist der Wettpartner? Z.B. andere Kunden, der Supermarkt, die Person an der Kassa
  • Was für ein Nutzen entsteht durch die Wette? Bei längeren Wartezeiten könnte der Unmut durch den Wettgewinn abgefedert werden (nach dem Prinzip Management by Excuse), die Kunden sind beschäftigt und können mitverfolgen, wie sich ihre Wette entwickelt, …

Diese Idee würde jedoch vor allem rechtliche Probleme wie Glücksspiel-Lizenz, Anstiftung zu Glücksspiel von Minderjährigen, Manipulation von Wetten, etc. mit sich bringen.
Ein weiter führender Gedanke brachte dafür eine Lösung: solange die Wetten zwischen den Mitarbeitern abgeschlossen werden, könnte ein Großteil der Probleme umgangen werden. Die neue Idee: die Mitarbeiter an den Kassen wetten gegeneinander um einen Tages-Bonus, wer die schnellste Zahlungsabwicklung, die kürzesten Wartezeiten, etc. hat.
Auch dieser Gedanke musste weiter vertieft werden, bis eine überzeugende Idee daraus wurde …

Die Quintessenz:

Gestalten Sie den kreativen Prozess so, dass Sie in mehreren Iterationen abwechselnd in die Breite (möglichst viele Ideen auf etwa dem gleichen Abstraktionsgrad) und in die Tiefe (einzelnen Gedanken auf den Grund gehen) denken. Dies kann innerhalb eines Tages, aber auch über mehrere Wochen, alleine oder in Teams geplant werden. Möglicherweise helfen zwischen einzelnen Iterationen zusätzliche Impulse wie Recherchen oder erste Feedbacks von potenziellen Kunden.

Für das kreative Denken sowohl in die Breite als auch in die Tiefe stehen jedem Menschen 4 Denkausprägungen zur Verfügung. Wie leicht es einer Person fällt, in die eine oder andere Denkausprägung zu kommen, hängt vor allem davon ab, wie viel Übung diese Person mit der jeweiligen Ausprägung hat.

Wir empfehlen, jene Denkausprägungen, die im alltäglichen Leben wenig genutzt werden, aktiv im Alltag zu üben. Beispielsweise kann das Wechseln der Perspektive dadurch geübt werden, in dem man immer wieder mal etwas tut, was man noch nie getan hat oder von dem man behauptet, es passe nicht zu einem.

Haben Sie Interesse, in dieses Thema tiefer einzusteigen? Dann empfehlen wir Ihnen dieses Training:

Neues Denken! am 18./19. September 2019 in Berlin
Hier finden Sie weiterführende Informationen.

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Scrum für Produktentwicklung – Turbo oder Irrweg?

Sie sind auf dem Weg in ein Konzert. An einer Straßenecke starren einige Menschen in den Himmel. Auch Sie schauen hoch. Warum? An einer Stelle im Konzert beginnt einer zu klatschen. Plötzlich klatscht der ganze Saal. Auch Sie. Warum? Der Grund könnte ein weit verbreiteter Denkfehler namens „Social Proof“ sein. Der fehlerhafte Gedanke ist, „Ich verhalte mich richtig, wenn ich mich so verhalte wie andere“. Oder „Je mehr Menschen eine Idee richtig finden, desto korrekter ist diese Idee“ – was absurd ist.*

Immer mehr Menschen finden, dass agiles Entwickeln, ein Ansatz aus der Software, für jede Art von Produkt oder Dienstleistung angewendet werden soll. Meist setzen sie agil mit der Methode Scrum gleich. Ob das wirklich funktioniert, bzw. wie der agile Ansatz angepasst werden muss, wurde von R.G. Cooper und Kollegen nun eingehend untersucht. Die Ergebnisse stellen wir in zwei Artikeln im CIMS Innovation Management Report dar:

CIMS How Agile Stage-Gate Work – Part 1
CIMS How Agile Stage-Gate Work – Part 2

Nachfolgend skizzieren wir die Essenz der Erkenntnisse:

Agile Methodik

… wird in der Praxis in Form von Sprints innerhalb der Stages eingesetzt. Wesentliche Unterschiede zum klassischen Scrum ergeben sich daraus, dass in Produktinnovationsteams nicht nur hauptberufliche Software-Entwickler am Werk sind sondern multifunktionale Teams zusammenarbeiten müssen, deren Mitglieder auch noch andere Aufgaben und Projekte haben.

  • Anstelle von 2-3 wöchigen Full-Time-Sprints macht es daher häufig mehr Sinn, 8- bis 12-wöchige Sprints mit Teams zu organisieren, deren Mitglieder nur 60-75% ihrer Zeit an dem Projekt arbeiten.
  • Standup Meetings des gesamten Teams finden nicht täglich sondern nur 2-3 mal pro Woche statt.
  • Nicht immer gibt es am Ende eines Sprints fertig entwickelte neue Features, die getestet werden könnten. Bewährt hat sich, in der Sprint Planung sorgfältige „Definitions of Done (DoD)“ zu erarbeiten. Das Testing besteht dann darin, die Ergebnisse mit der DoD abzugleichen.

Gates

Auch das Stage-Gate-System muss angepasst werden, will man die Vorteile der agilen Welt nutzen:
Gatekeeper müssen mit weit weniger vollständiger Information entscheiden, z.B. Entwicklungen freigeben mit einer nur halbfertigen Produktdefinition und einem Zeit- und Ressourcenplan, der sich wenige Wochen später stark verändern wird.

Rollen

Die in Scrum nicht existente Rolle des Projektleiters gibt es in den agilen Produktinnovationsprojekten sehr wohl, denn die funktionsübergreifenden Teilzeit-Teams brauchen mehr Koordination, und es hat sich als praktisch erwiesen, wenn eine Person die Fäden zusammenhält.

Die Scrum-Rolle „Product Owner“ birgt die Gefahr, dass Vorgaben und Entscheidungen dieser Person die so wichtige direkte Voice-of-Customer Forschung ersetzen oder dass sich ein neues Silo-Denken breitmacht (siehe dazu auch unseren Beitrag http://www.five-is.com/ist-agile-development-das-neue-silodenken). Entscheider und Ansprechpartner für das Team in Fragen, die während Sprints auftauchen, sind daher in vielen Unternehmen nach wie vor die Gatekeeper bzw. ein dem Projekt zugeteilter „Executive Sponsor“.

Vorteile eines agilen Stage-Gate-Systems

Anwender eines derartigen Systems verzeichnen

  • bessere Neuprodukte durch häufiges Kundenfeedback und Iterationen
  • stärkeren Teamgeist durch Selbstorganisation und tendenziell intensivere Kommunikation
  • schnellere Entwicklungen durch Fokus auf wenige Projekte, ausreichende Ressourcenausstattung und selbst auferlegten Zeitdruck

Was Scrum nicht löst

Für ein hochwertiges Projekteportfolio mit ausgewogener Risikoverteilung, das die strategischen Ziele und Schwerpunkte des Unternehmens abbildet, bedarf es nach wie vor eines effektiven Innovations-Portfolio-Managements. Dieses wiederum funktioniert nur, wenn im Stage-Gate-System die entsprechenden Daten generiert werden.

Fazit

Die Devise „Stage-Gate durch Scrum ersetzen“, könnte ein schwerer Denkfehler sein. Oder, um mit Rolf Dobelli* zu sprechen: „Wenn Millionen Menschen eine Dummheit behaupten, wird sie deswegen nicht zur Wahrheit.“

Führende Unternehmen nutzen agiles Projektmanagement im Rahmen eines Stage-Gate Prozesses nur für Neuprodukt-Projekte, die mit hoher Unsicherheit behaftet sind. Produktverbesserungen und -erweiterungen führen sie auf  klassische Weise durch.

Wenn Sie mehr über deren Erfahrungen lernen möchten, empfehlen wir Ihnen das Seminar „Winning at New Products“ mit Prof. Robert G. Cooper. Dieses findet am 15. und 16. Oktober 2019 in Darmstadt statt. Hier geht es zur Anmeldung.

* Rolf Dobelli (2015). Klar denken, klug handeln – 104 Denkfehler und Irrwege, die Sie besser Anderen überlassen.

 

 

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Worüber sprechen 30 Innovationsexperten, wenn sie unter sich sind? … über Fussball?

Im April 2019 sind 30 Innovationsexperten führender Unternehmen aus ganz Europa und darüber hinaus dem Ruf von Prof. Robert G. Cooper gefolgt, um sich zu Themen wie

  • Stage-Gate der 5. Generation
  • Agile Stage-Gate Hybride
  • Innovationsstrategie
  • Projekt-Portfolio-Management und Projektpriorisierung
  • Innovationskultur

auszutauschen und den Erfahrungsschatz aller zu nutzen.

Es gab viele spannende Diskussionen im Plenum wie auch in kleineren Gruppen. Folgende Aspekte daraus erscheinen uns besonders interessant, und wir teilen sie gerne mit Ihnen:

  • Das Beispiel eines führenden Unternehmens im Bereich Wärme- und Kälte-Technik: Bevor die Innovationsverantwortlichen auf das Thema „agil“ aufgesprungen sind, haben sie zunächst das bestehende Stage-Gate-System entrümpelt und von nicht oder wenig wertschöpfendem Ballast befreit. Das Unternehmen konnte bereits dadurch die „Time-to-Market“ der Neuprodukte halbieren. Erst danach wurde agiles Projektmanagement eingeführt, um die Leistungsfähigkeit der Neuproduktentwicklung weiter zu steigern. Das Resultat ist ein hoch effizientes, hybrides System.
    Insbesondere der kulturelle Aspekt ist dabei interessant. In einigen Unternehmen werden Initiativen zur „Agilisierung“ mit der Hoffnung verknüpft, das verkrustete alte System komplett abzuschaffen. Dies passiert dann teilweise dogmatisch und ohne Zeit darauf zu ver(sch)wenden, Sinn und Zweck und Nutzen der einen oder anderen „alten“ Regelung zu reflektieren. Nach anfänglicher Euphorie über das Neue stellt die Organisation dann fest, dass manches, was früher funktioniert hat, plötzlich nicht mehr klappt.
    Mehrere Teilnehmer teilten die Erfahrung, dass „agilisierte“ Organisationen wieder Stage-Gate eingeführt haben. Das zuvor benannte Unternehmen hat, so die Stimmen mancher, einen cleveren Weg gewählt, um Stage-Gate mit Lean und Agil zu verbinden – ohne Glaubenskriege im Unternehmen.
  • Transparenz und Verantwortung waren 2 Themen, die in engem Zusammenhang gesehen wurden, was auf den ersten Blick gar nicht so offensichtlich scheint. Einerseits besteht die Erwartung, dass eine hohe Transparenz z.B. über Aktivitäten und Zwischenergebnisse in Projekten das klassische Reporting ablösen könnte und die Informationsbeschaffung für das Management zur Holschuld wird. Dem wurde andererseits entgegengehalten, dass das Verfügbarmachen von Projektinformationen in der Hierarchie nach oben auch gleichzeitig Verantwortung nach oben delegiert. „Das Management hätte erkennen müssen, dass da etwas aus dem Ruder läuft, und entsprechend intervenieren.“ Dieser Logik folgend wird die Projekt-Verantwortung mit dem Informationstransfer nach oben geschoben. Dabei gilt doch sowohl in Stage-Gate-Systemen als auch in agilen Systemen die hohe Eigenverantwortung im Projektteam als Schlüssel zu Motivation, Qualität und Geschwindigkeit.
    Ein möglicher Ausweg aus dieser paradoxen Situation liegt in einem neuen Selbstverständnis von Führung. In klassischen Hierarchien sind die Führungskräfte „verantwortlich“ für die Leistung ihrer Mitarbeiter – das gilt zumindest für das mittlere Management. Folglich versuchen die Führungskräfte Kontrolle über die Leistungen ihrer Mitarbeiter zu erlangen, um im Zweifel möglichst rasch intervenieren zu können. Damit übernehmen aber sie die Verantwortung für die erfolgreiche Durchführung des Projekts. In ihrer „neuen“ Rolle sollten Führungskräfte im mittleren Management aber gute Rahmenbedingungen und den nötigen Freiraum für die Projektteams schaffen. Das wird jedoch nicht passieren, wenn das obere Management ein „Command and Control“-System erwartet und selbst vorlebt.
  • Spannend war auch die Diskussion, die das Vorstellen des Werkzeugs Innovation Project Canvas ausgelöst hat. Das Innovation Project Canvas hilft aus einer guten Idee ein wirklich starkes Konzept zu machen. Ein interdisziplinäres Team
    • entwickelt ein gemeinsames Bild des zu erzielenden Nutzenversprechens,
    • hinterfragt Annahmen,
    • deckt kritische Wissenslücken undRisiken auf, und
    • setzt neben dem rationalen Verstand auch das limbische System (emotionales Erfahrungsgedächnis) ein.

Insbesondere dieser letzte Aspekt hat viele Teilnehmer aufhorchen lassen. Nach wie vor ist es oft gelebte Praxis, dass alles Rationale Gewicht hat, wohingegen Gefühle (seien sie durch 40 oder mehr Jahre Lebenserfahrung gestützt) in der Neuproduktentwicklung wenig Berücksichtigung finden. Das Innovation Project Canvas nutzt die Affektbilanz, ein Instrument aus dem Zürcher Ressourcenmodell – ZRM®, um implizites Wissen aus dem emotionalen Erfahrungsgedächtnis (im Volksmund auch Bauchgefühl genannt) anzuzapfen. Dadurch konnten Projektteams sehr früh kritische Aspekte identifizieren, die über den rein rationalen Pfad erst viel später im Projekt aufgetaucht wären. Wichtige Richtungs- oder auch Go-/Kill-Entscheidungen sind so wesentlich früher möglich.  

Das Feedback zu den 2 Tagen war sehr positiv. So sagte etwa Peter Mentenich, Product Manager bei der TOMRA Sorting GmbH: „Es war eine super Veranstaltung. Ich habe keine Sekunde bereut, dass ich dabei war.“

Wenn diese Themen Ihr Interesse geweckt haben, dann laden wir Sie ein, beim nächsten Seminar mit Professor Robert G. Cooper dabei zu sein. Die nächste Möglichkeit gibt es am 15. und 16. Oktober 2019 in Darmstadt.
Nutzen Sie den Frühbucherbonus noch bis Ende Mai. Hier geht es zur Seminar.

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Agile PEP Minds 2018 – ein Rückblick

Auf der Agile PEP Minds in Berlin trifft sich Jahr für Jahr das Who-is-Who der agilen Entwicklung physischer Produkte. Aus der Perspektive eines Innovations-Experten, der aus der „alten“, klassischen Stage-Gate Welt kommt und gerade in die Agile Community hineinwächst, stellt sich mein Konferenz-Rückblick wie folgt dar.

Die Kurz-Zusammenfassung
• Vertreter der akademischen Welt haben mit frischen Studien nachgewiesen, dass agiles Entwickeln gute Resultate bringt und somit eine Daseinsberechtigung hat.
• Unternehmensvertreter haben berichtet, dass die agile Transition bei ihnen in vollem Gange ist, das Etablieren des „richtigen Systems“ aber so seine Tücken hat, und sie noch ein Stück Weg vor sich haben.
• Berater haben vermittelt, dass sie wissen, wie die agile Transition erfolgreich wird, und wie man Schwierigkeiten und Fallgruben umgehen kann.

Die inhaltlichen Höhepunkte

• Ja! Agiles Entwickeln erzielt sehr gute Ergebnisse …
Praktische Erfahrungen und wissenschaftliche Studien zeigen, dass die Vorteile des agilen Entwickelns primär in weichen Faktoren, wie z.B. Transparenz, Motivation der Teammitglieder, Kommunikation im Team liegen. Bei harten KPIs wie Durchlaufzeit des Projekts oder Entwicklungskosten bleibt agiles Entwickeln noch hinter den Erwartungen zurück. Über die Zeit werden die weichen Faktoren die direkt messbaren Ergebnisse positiv beeinflussen – so die Vermutung.
… aber verglichen womit? Die Agile Community wähnt im Wettstreit mit der „klassischen“ Art der Neuproduktentwicklung. Beinahe jeder Impuls, ob Ergebnis wissenschaftlicher Untersuchungen oder Erfahrung aus der Praxis, wird zur Innovationspraxis von vor X Jahren in Bezug gesetzt. Agile ist besser als die klassischen Methoden! Das ist die Botschaft. Ich würde diese Aussage unterschreiben, wenn klar wäre, was die klassischen Methoden sind. Wasserfall, V-Modell, Stage-Gate, Gantt-Planung, Projektmanager, etc. tauchen als Begriffe auf. Wie genau neue Produkte klassisch entwickelt wurden, welche Methoden und Spielregeln vorgegeben waren, und mit wie viel Disziplin diese angewendet wurden, findet nicht einmal in den wissenschaftlichen Studien Beachtung. Schade!
Ich denke, der Wettstreit agil (neu) vs. klassisch (alt) ist gar nicht notwendig. Das Einführen agiler Methoden und Haltungen kann die Innovationsperformance verbessern. Ob dies einfach nur daran liegt, dass Spielregeln wieder diszipliniert eingehalten, seit Jahrzehnten etablierte Methoden wie Kundeneinbindung und Prototypen-Tests wieder aufgefrischt oder neue Arbeitsweisen wie z.B. Retrospektiven nach jedem Sprint eingeführt werden, spielt im Grunde keine Rolle. Fakt ist: Die Innovationsfähigkeit fast aller Unternehmen steigt, wenn diese unter dem Titel „agiles Entwickeln“ ihr Innovationssystem überdenken und neu ausrichten.

• Agil ist super, aber nicht die heilsbringende Alles-Lösung
„Führe Scrum ein, ohne Kompromisse, ohne Hybrid, ohne Tal der Tränen – dafür mit Neuland Haftnotizen, das ist alles, was du für den Erfolg brauchst.“ Mit diesem nicht ganz ernst gemeinten Versprechen brachte ein Unternehmensberater die Lacher auf seine Seite. Fast allen Teilnehmern ist klar, dass die Welt nicht ganz so einfach ist.
Es wurde aber auch erzählt, dass mancherorts tatsächlich mit diesem Glauben Scrum eingeführt wird. Bestehende Systeme werden einfach mal abgeschafft. So sprach ein Vortragender davon, dass er die „Stage-Gates“ durch „System Days with Product Delivery“ ersetzt hat. Das Problem: es gibt keine Stage-Gates. Was er meinte, waren Gates. Und diese haben einen völlig anderen Zweck als die neu eingeführten System Days. Gates dienen primär dem Risikomanagement bei ungewissen Herausforderungen. System Days sollen für stakeholder-übergreifende Abstimmung des Produkts sorgen. Aus Unwissen wurde hier möglicherweise ein wichtiges Steuerungsinstrument der Scrum-Religion geopfert. Ich hatte den Eindruck, dass einige Akteure Begriffe wie Stage-Gate oder Wasserfall als Synonym für das alte, schlechte System nutzen, jedoch kaum etwas über diese Methoden wissen.
Dem überwiegenden Teil der Vortragenden und Teilnehmer war aber klar, dass agiles Entwickeln seine Stärken vor allem bei komplexen, noch unklaren Innovations-Herausforderungen ausspielen kann. Hierzu wurden das VUCA Modell wiederholt bemüht.

Als Erkenntnis bleibt: wir brauchen ein hybrides System, das je nach Herausforderungen eines Projekts den Einsatz der richtigen Methoden sicherstellt. Darüber hinaus muss ein projektübergreifendes Risiko- und Ressourcen-Management etabliert sein.

• Agil ist nicht gleich Scrum
Die meisten Unternehmen haben berichtet, dass sie sich mit Scrum auf den Weg zu einem agilen Unternehmen gemacht haben. Der Beitrag der Firma ASK Industries, und speziell jener von Frau Prof. Paetzold hat dazu aufgefordert, die Unterschiede der agilen Methoden genau zu beleuchten und zu überlegen, welche zu den Gegebenheiten und Herausforderungen des jeweiligen Unternehmens oder Projekts passen. So passt Scrum besonders gut, wenn wir erst während des Projekts viel über die Anforderungen an das neue Produkt lernen und es daher zu häufigen technischen Änderungen kommt. Kanban spielt seine Stärken aus, wenn wir bereits viel über die Bedürfnisse und Anforderungen wissen, es jedoch unzählige davon gibt. Design Thinking stellt den Innovationsaspekt neuer Produkte in den Mittelpunkt, während Xtreme Programming einen starken Qualitätsfokus hat.
Schließlich kommt die Sprache immer auch auf die Skalierbarkeit von agilen Methoden. Hierzu wurden Modelle wie SAFe, LeSS, Nexus, Scrum@ Scale oder Spotify Model ins Rennen geworfen. Bei der Auswahl der skalierenden Systeme gilt das gleiche: Genau drauf achten, welches am besten zur Situation und Herausforderung des Unternehmens passt.

• Wer darf / soll im agilen Reigen mitspielen?
Manche sehen die Anwendung agiler Methoden primär in der F&E-Abteilung bzw. in der „Entwicklungsphase“ eines Neuprodukt-Projekts. Die viel zitierte Interdisziplinarität bezieht sich dann meist auf unterschiedliche technische Disziplinen wie Mechanik, Elektronik und Software. Das Produktmanagement und manchmal Sales bekommen eine Rolle als Product Owner. Weitere Fachbereiche wie Einkauf, Qualität, Produktion laufen unter dem Begriff „Umfeld“. Spannend ist, dass in einer Studie der Hochschule Koblenz eben dieses Umfeld als eine der größten ungelösten Herausforderungen eines scrum-basierten Produktentwicklungssystems identifiziert wurde.
Das Unternehmen Erbe Elektromedizin scheint dieses Problem gelöst zu haben, indem sie für Produktinnovationen echte interdisziplinäre (Entwicklung, Produktmanagement, Fertigungsentwicklung, Einkauf, etc.) Projektteams mit 100% dedizierten Mitarbeitern bilden. Alle haben ihren Arbeitsplatz beim Team. Herausforderung der Fach-Mitarbeiter ist es, sich weiterhin mit ihrer Fachabteilung abzustimmen.
Die Rolle des Product Owners (PO) wirft auch immer wieder Fragen auf. In Scrum zeichnet dieser verantwortlich für das „WAS“, während das agile Team zuständig ist für das „WIE“. Dies sieht vor, dass der PO mit viel Überblick und guter Marktkenntnis die Eckpunkte eines neuen Produkts definiert, die konkrete Ausarbeitung aber dem verständigen agilen Team überlässt. Das Team soll die Vorgaben des PO „challengen“ und diese aufgrund von Erkenntnissen aus Iterationen mit Kunden bei Bedarf einer Änderung zuführen. Jedoch bestimmt nicht immer dieses Rollenverständnis die Innovationspraxis. Verkommt die Beziehung zwischen PO und Team zu einer Auftraggeber- vs. Abarbeiter-Rolle, besteht die Gefahr mit Scrum eine neue Ära des Silodenkens heraufzubeschwören (Lesen Sie dazu mehr unter diesem Link).

Fazit
• Auf der Methoden-Ebene besteht weitgehend Einigkeit, dass die agilen Werkzeuge die Projektarbeit positiv beeinflussen. Nicht alle Artefakte werden von allen gleich intensiv genutzt, hitzige Diskussionen werden darüber aber keine mehr geführt. Auf Methoden-Ebene hat die agile Hardware-Entwicklung einen guten Reifegrad erreicht.
• Auf der Organisations-Ebene herrscht deutlich mehr Diskussionsbedarf. Wie sieht das passende organisationale Umfeld für agiles Entwickeln aus? Brauchen wir 100% dedizierte Teams? Oder geht es auch anders? Wie funktioniert in einem agilen System Führung? Welche Rolle haben die bisherigen Linienführungskräfte? Gefühlt ist die Community hier gerade in der Findungsphase.
• Auf die Haltungs-Ebene (Mindset) wird zwar ab und an hingewiesen, eine fundierte Auseinandersetzung damit konnte ich jedoch nicht feststellen. Nach dem Motto „Haltung passiert schon, wenn wir genug am Umfeld schrauben“ wird mit diesem Thema noch recht unbedarft umgegangen. Möglicherweise werden wir uns auf der Agile PEP Minds 2022 verstärkt über Werte und Haltungen der Projektteams, POs und sonstigen Führungskräfte austauschen.
Sehr gut gefällt mir, dass eines der wichtigsten agilen Prinzipien sehr präsent ist, nämlich das Ausprobieren und laufende Verbessern. Björn Eberhard, der Konferenz-Vorsitzende, bezeichnet die Agile PEP Minds als jährliche Lern-Iteration für Anwender agiler Methoden. Diesem Anspruch wird die Veranstaltung gerecht. In diesem Sinne: weiter so!

  1. 21. Dezember

    Hallo Peter,
    sehr interessanter Bericht.
    DANKE!!
    Gruß aus Fellbach – besinnliche Weihnachtszeit und einen guten Rutsch in ein gesundes und erfolgreiches Jahr 2019
    Uwe Funk
    Dr. Fritsch GmbH

    gepostet von Funk um 12:04 Uhr

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Innovationsprojekte beschleunigen? – Ja-Sager sind die größte Bremse

Klaus S. ist Gruppenleiter in der F&E eines mittelständischen Maschinenbauers. Er ist einer der Besten in seinem Fach. Dennoch ist sein Vorgesetzter mit ihm nicht zufrieden. Eine Kennzahl macht Sorgen: die Neuprodukt-Projekte, an denen Klaus beteiligt ist, haben eine durchschnittliche Time-to-Market von 48 Monaten. Aus einer Benchmarking-Studie weiß Klaus‘ Vorgesetzter, dass ein wichtiger Wettbewerber im Durchschnitt nur etwa 36 Monate für eine Neuproduktentwicklung braucht. Die Zielvereinbarung für Klaus ist somit schnell definiert: seine Projekte müssen schneller werden, um mindestens 25%.

Klaus sieht sich nun mit einer Reihe von Herausforderungen konfrontiert:

  • In seinen Augen arbeitet er bislang schon so gut und schnell wie möglich. Um deutlich schneller zu werden, müsste er die Qualität seiner Arbeit deutlich zurückschrauben. Aber das liegt gar nicht in seinem Naturell und wohl auch nicht im Interesse des Unternehmens.
  • Einige der Projekte erfordern neue technische Lösungen, für welche die eine oder andere Lernschleife notwendig sein wird. Da ist es schwierig einen Zeitplan zu erstellen, auf den man sich verlassen kann. Ob die Entwicklungszeit verkürzt werden kann, lässt sich im Vorhinein nicht sagen.
  • Grundsätzlich könnte er mehr Aufgaben an sein Team delegieren. Seine Teammitglieder sind jedoch alle noch ziemlich unerfahren, und Klaus hat ein besseres Gefühl, wenn er deren Projektarbeit überprüft. Das kostet Zeit.

Wir sind eingeladen, Klaus und seinen Vorgesetzten bei der Zielerreichung zu unterstützen. Zunächst sehen wir uns die Neuprodukt-Projektlandschaft an. Im Projektportfolio finden wir 62 aktive Projekte. In 4 davon ist Klaus Projektleiter und verantwortlicher Entwickler, in 4 weiteren arbeitet er als Projektteammitglied als verantwortlicher Entwickler mit. Er hat also in „seinen“ Projekten 12 Rollen zu erfüllen: 4 x Projektleitung, 8 x verantwortlicher Entwickler.

Die nächste Frage ist, wie viel seiner Arbeitszeit Klaus für die Projektarbeit überhaupt nutzen kann. Aktuell verwendet Klaus etwa

  • 8 Stunden pro Woche für Führungsaufgaben: Sein Team umfasst 10 Personen. Jeden Montagvormittag findet ein Team-Jour fix von 3 Stunden statt. Dazu kommen Einzelgespräche mit seinen Teammitgliedern zu deren Projekten.
  • 4 Stunden pro Woche für interne Kommunikation und Administration: Klaus hat seinerseits ein wöchentliches Treffen mit seinem Vorgesetzten (ca. 1 Stunde). Darüber hinaus erhält er regelmäßig Anfragen vom Produktmanagement, sowie aus der Produktion, in denen er um seine Erfahrung und Einschätzung gebeten wird.
  • etwa 2 Stunden pro Woche für das Studium von Fachliteratur und neuen Patenten.
  • 10 Tage im Jahr für den Besuch von Fachmessen und Symposien (inkl. Reisezeiten).

Bei einer 40-Stunden-Woche bleiben Klaus pro Woche etwa 24 Stunden Arbeitszeit für die Neuprodukt-Projekte. Dies entspricht etwa 2 Stunden pro Woche pro Rolle, die er in diesen Projekten einnimmt.

Sowohl Klaus als auch seinem Vorgesetzten wird schnell klar, dass Klaus in viel zu viele Projekte eingebunden ist. Und die Tendenz geht in die falsche Richtung: es werden laufend sehr interessante neue Ideen und Projekte eingebracht und auch gestartet.

Gemeinsam mit der Geschäftsleitung führen wir ein Gating-System sowie ein Innovations-Portfolio-Management ein:

  • Jedes Neuproduktprojekt durchläuft zu definierten Reifegraden (z.B. Business Case definiert, Entwicklung abgeschlossen) harte Gates. An diesen entscheidet ein Gatekeeper-Gremium, ob es für das Unternehmen eine gute Investition ist, weiter in dieses Projekt zu investieren.
    Zusätzlich wird am Gate geprüft, ob die notwendigen Ressourcen für die nächste Projektphase verfügbar sind. Ist dies nicht ausreichend gewährleistet, wird das Projekt „on hold“ gesetzt.
  • 4 Mal im Jahr analysiert und priorisiert der Führungskreis (Geschäftsleitung und Abteilungsleiter) das Portfolio der Neuprodukt-Projekte. Hierbei achtet dieser speziell auf folgende Aspekte: das Projekt-Portfolio
    • bildet die (Innovations-)Strategie des Unternehmens ab
    • maximiert den Wert des Neuprodukt-Portfolios
    • sorgt für eine gute Balance von Erfolgspotenzial und Risiken der Projekte
    • stellt sicher, dass nicht zu viele Projekte parallel laufen und Kapazitätsengpässe, Überlastungen und Verzögerungen vermieden werden.

Damit diese beiden Instrumente Wirkung zeigen, ist es notwendig, dass die Entscheider mit der richtigen Haltung ans Priorisieren und Ressourcen-Freigeben herangehen. Eine Führungskraft, die zu jeder Idee und jedem Projekt „JA“ sagt, bremst Neuproduktprojekte und überfordert seine Mitarbeiter.
Es steht außer Frage, dass das „Nein-Sagen“ zu Ideen bzw. laufenden Projekten eine herausfordernde Aufgabe ist. Selbstverständlich gibt es unterstützende Werkzeuge, wie z.B. eine Scorecard oder auch die Affektbilanz. Schlussendlich muss jeder Entscheider aber verinnerlicht haben, das nur ein fokussiertes Investieren in die richtigen Ideen und Projekte schnelles und erfolgreiches Entwickeln neuer Produkte ermöglicht.

In den folgenden eineinhalb Jahren wurde in Klaus‘ Unternehmen die Anzahl der aktiven Projekte auf 41 reduziert. Klaus hat aktuell noch 8 aktive Rollen in Projekten (Projektleitung und verantwortliche Entwicklung in 4 Projekten) – der Zielwert für Klaus liegt bei 5 aktiven Rollen.

Eine durchschnittliche Time-to-Market konnte für die Projekte von Klaus noch nicht ermittelt werden. Die beobachteten Projektphasen wurden im Vergleich zu ähnlichen Projekten deutlich beschleunigt.
In vergleichbaren Organisationen haben wir Verkürzungen der Time-to-Market von 30 bis 50 Prozent beobachtet.

Was es beim Aufbau eines Gating-Systems zu beachten gilt, und wie ein Best-Practice Innovations-Portfolio-Management aussieht, erfahren Sie direkt vom Best-Seller-Autor Prof. Robert G. Cooper im Seminar „Winning at New Products“ am

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Innovationsmanagement unter Spannung

Neue Publikationen zum Thema Innovationsmanagement schießen wie Pilze aus dem Boden. Durch die Flut an neuem oder manchmal auch nur scheinbar neuem Know How ergeben sich neue Gestaltungsmöglichkeiten aber vermehrt auch Spannungsfelder oder Schwierigkeiten, wofür man sich nun entscheiden soll. Während Entrepreneurship-Ansätze flexible und erfrischende Zugänge zu Innovationsvorhaben propagieren, scheinen klassische Ansätze mit strukturierten Prozessen ihre Gültigkeit nach wie vor zu behalten. Wie sollen Innovationsverantwortliche und Projektteams mit diesen widersprüchlichen Imperativen bezüglich State-of-the Art im Innovationsmanagement umgehen? Welche Orientierungen sollen in Innovationsprozessen gelten?

Die folgende Gegenüberstellung zeigt

  • beispielhafte Prinzipien klassischer Innovationsprozesse in traditioneller Management-Logik (links)
  • typische Haltungen aus Entrepreneurship-Ansätzen, wie z.B. Lean Startup, Effectuation oder Design Thinking (rechts).
einerseits … andererseits …
Mache es beim ersten Mal richtig Probiere Vieles und lerne aus Fehlern
Orientiere dich am Kundenfeedback und der Machbarkeit Gestalte die Zukunft visionär
Tue das Naheliegende und baue auf Bestehendem auf Suche nach unkonventionellen, radikalen Ideen / Lösungen
Agiere zielorientiert und nach Plan Agiere ergebnisoffen und flexibel
Orientiere dich am zu erreichenden Ziel Orientiere dich am maximal leistbaren Verlust
Schütze das Know-how, involviere ausgewählte Experten Sei offen und nutze alle Quellen für Inspiration und Austausch

 

Wir schlagen vor, das „entweder – oder“ zu überwinden und zu akzeptieren, dass wir uns in Innovationsprojekten innerhalb von Spannungsfeldern bewegen, deren Endpunkte niemals ausschließlich wahr oder falsch sind, sondern je nach Situation hilfreich oder hinderlich sein können.

Manchmal liegt der Schlüssel im „sowohl-als-auch“, z.B. nach dem Motto „Lass uns den Plan Schritt für Schritt flexibel anpassen!“

Andere Male scheint keine der beiden Optionen zu passen: Kundenfeedback lautet, „Bloß nichts ändern!“ Visionäre Ideen trauen wir uns daher nicht zu denken. Auf der Stelle Treten bringt uns auch nicht voran. Zum konstruktiven Umgang mit solchen Spannungsfeldern empfehlen wir, sich mutig auf sich selbst zu beziehen, das heißt: Wofür stehen wir als Unternehmen oder Marke? Wo wollen wir hin? Welche Chancen können wir nutzen? Wie würden wir mit Hindernissen und Rückschlägen umgehen? Aus den Antworten auf diese Fragen leiten Sie dann ein konkretes Vorgehen ab. Fehlt an dieser Stelle noch immer der Mut dazu, könnten Sie sich noch fragen: Was würde passieren, wenn wir nichts tun? Oder was, wenn wir genau das Gegenteil tun?

Wie Sie Innovationskultur in Ihrem Unternehmen so gestalten, dass jede „einerseits/andererseits“-Situation Ihren Innovationsprozess stärkt und Sie dabei unterstützt, die Ressourcen auf die richtigen Innovationsvorhaben zu fokussieren, erfahren Sie von Prof. Robert G. Cooper in seinem Seminar „Winning at New Products“ am 4. und 5. Oktober 2018 in Frankfurt. Informieren Sie sich dazu hier.

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Dann hat die Transition wohl nicht geklappt …

„Dann hat die Transition wohl nicht geklappt“ – diesen Satz hören wir in letzter Zeit ab und zu. Er kommt uns vor wie die Antwort eines Methoden-Evangelisten, wenn die Realität von der Lehre abweicht. Und dieser Evangelist hat Recht: die Methode scheitert an der Umsetzung. Die meisten modernen Ansätze wie Design Thinking, Scrum, Lean Start-up aber auch bereits etablierte wie Wasserfall, V-Modell oder Stage-Gate sind in sich absolut logisch. Perfekt umgesetzt sichert jede dieser Methoden ein effizientes und teilweise auch effektives Vorgehen. Eine perfekte Umsetzung sehen wir in der Realität jedoch selten, dadurch ausgelösten Frust bei Innovations­verantwortlichen dem entsprechend häufig.

 

Warum ist das Etablieren neuer Arbeitsweisen so schwierig?

Eines beobachten wir dazu immer wieder: Bei der Einführung neuer Methoden wird sehr viel Augenmerk auf die Prozesse, die Rollen und die Werkzeuge (Tools) gelegt und weit weniger auf die Menschen, die mit diesen Methoden arbeiten, insbesondere auf deren Haltungen und das daraus resultierende Verhalten.

These 1:    Manche Methoden überfordern die Informationsverarbeitungskapazität „normaler“ Menschen

Ein Beispiel dazu: Ein Beraterkollege hat unlängst seinen SCRUM-Ansatz für das Entwickeln neuer physischer Produkte damit angepriesen, dass dieser über 100 Einzelmethoden beinhaltet, die insgesamt eine hervorragende Anleitung zum transparenten und schnellen Entwickeln ergeben. Selbst wenn unter den 100 auch sehr einfache Methoden sind, wie der aus der Lean-Philosophie kommende „Go and See“ Ansatz (Beobachtung direkt am Ort des Geschehens), macht die bloße Zahl eine Implementierung schwierig und langwierig. Alle Einzelmethoden müssen erklärt, verstanden und eingeübt werden, damit sie in Kombi­nation ihre Wirkung entfalten können.

These 2:    Angesichts der Vielzahl neuer Spielregeln und Werkzeuge geht das Bewusstsein für den eigentlichen Zweck der Methode verloren.

Entwicklungsteams wie Entscheider sehen mitunter vor lauter Bäumen den Wald nicht mehr. Da kann es schon vorkommen, dass die ursprüngliche Absicht, nämlich die Entwicklung „dynamisch und flexibel“ zu gestalten, im Regel- und Werkzeug-Dschungel untergeht. Der Versuch alle methodischen Vorgaben zu erfüllen führt möglicherweise zu einem rigideren Vorgehen als zuvor und damit sich selbst ad Absurdum. Werden Rollendefinitionen unreflektiert übernommen, können sogar neue kontraproduktive Silos entstehen[1].

Ein weiteres Beispiel: Stage-Gate®-Prozesse, die mit fingerdicken Prozesshandbüchern und ellenlangen Checklisten hinterlegt sind. An Gate-Reviews prüfen die Entscheider die Umsetzung der Checklisten und die Einhaltung des Zeit- und Budgetplans. Vom ursprünglichen Zweck der Gates ist dann leider nicht mehr viel übrig. Gates sollen sicherstellen, dass die verfügbaren Ressourcen auf wenige, dafür aber die besten Projekte fokussiert werden (Trichterprinzip). Eine Vielzahl an Hilfsmitteln, Checklisten und Templates verführt dazu, sich mit der Kontrolle der korrekten und vollständigen Anwendung zu beschäftigen statt den Kerngedanken eines Stage-Gate®-Systems zu verfolgen und hauptsächlich der Frage nachzugehen „Ist dieses Projekt attraktiv genug, um weiter Zeit, Energie und Geld zu investieren?“.

 

Einfache mentale Modelle statt übertriebene „Toolifizierung“

Eines vorweg: Wir haben nichts gegen Werkzeuge. Ganz im Gegenteil: Werkzeuge helfen insbesondere, wenn sie

  • Analysen und Entscheidungen unterstützen,
  • Transparenz und effektive Zusammenarbeit fördern oder
  • Aufmerksamkeit auf das Wesentliche fokussieren und Zeit sparen.

„Toolifizierung“ wird dann zur Falle, wenn den Anwendern nicht klar ist, wozu die Tools eigentlich dienen sollen.

Die meisten Methoden basieren auf ein paar grundlegenden Prinzipien. Drei Beispiele aus dem Kontext Innovationsmanagement:

  • Das Stage-Gate-System ist aus der Erforschung von Erfolgsfaktoren für Neuprodukte hervorgegangen. Wendet man diese als Prinzipien an, steigert das die Erfolgswahrscheinlichkeit der Neuproduktentwicklung stark. Nummer 1 ist und bleibt wohl „Stifte mit deinem Angebot überlegenen Kundennutzen“. Weitere sind z.B. „Mach deine Hausaufgaben (Recherchen und Analysen) in der frühen Phase des Projekts, vor der Entwicklung“ oder „Stelle eine gut durchdachte und ausgeführte Markteinführung sicher“[2]
  • Lean Innovation liegt der Gedanke der Vermeidung von Verschwendung in der Innovationspraxis zugrunde. Je nach Lehre / Lehrstuhl wurde dieser Gedanke in 4 bis 12 Prinzipien formuliert, z.B. „Orientiere dich am Takt des Kunden“, oder „Strebe Perfektion an und verbessere die Prozesse kontinuierlich“.
  • Auch für das Agile Entwickeln wurde die Kernintention im Agilen Manifest mit 4 Leitsätzen und 12 Prinzipien formuliert, z.B. „Einfachheit: maximiere die Menge der nicht getanen Arbeit“, oder „Heiße Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung willkommen“[3].

Unter Prinzip verstehen wir ein mentales Modell, das in einer Organisation anerkannt und in den Köpfen der Menschen verankert ist. Sind die Prinzipien einer Methode verinnerlicht, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die Beteiligten ihr Verhalten danach ausrichten – unabhängig vom Einsatz der einzelnen Werkzeuge (z.B. Checklisten, Standup-Meetings, etc.), die der Methode zugeschrieben werden.

 

Prinzipien einer modernen Neuproduktentwicklung

Viele Methoden teilen sich das eine oder andere Prinzip. So enthält fast jede zeitgemäße Innovations­methode das Prinzip der Nutzerintegration, der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit und des iterativen Vorgehens. Es lohnt sich, das Innovationsmethodenrepertoire einer gründlichen Bestandsaufnahme zu unterziehen und zu hinterfragen:

  • Warum ist diese Methode für uns wichtig?
  • Was genau wollen wir mit deren Einsatz erreichen?
  • Wie würden grundlegende Prinzipien lauten, die wir daher leben sollten?

Daraus können sich einfache Grundsätze ergeben, wie z.B.

  • Wir holen uns früh, häufig und ernsthaft Feedback von Kunden und Anwendern
  • Wir legen die Priorität auf die Aktivitäten mit dem größten Beitrag zum Kundennutzen
  • Wir reflektieren regelmäßig unsere Arbeitsweise

Solche Gedanken haben sich auch Andere schon gemacht, etwa das Institut pd|z Product Development Group Zurich an der ETH Zürich: Dort wurde ein Set an „Principles“ für die Zusammenarbeit in Projektteams entwickelt. Dieses steht Studierenden als Unterstützung für Projektarbeit zur Verfügung. Diese Principles bilden einen schönen Querschnitt dessen, was zeitgemäßes Innovieren ausmacht[4], z.B.:

  • Iterate for Evolution – fail often to succeed sooner

Iterationen sind Lern-Zyklen, die es ermöglichen, schnell und effektiv Anforderungen und Rahmenbedingungen für Innovationen zu verstehen und das Angebot sukzessive zu verbessern. Voraussetzung dafür ist, dass Scheitern explizit erlaubt ist.

  • Breathe in Breathe out – alternate divergent and convergent activities

Das Entwickeln von Neuem ist eine Abfolge von sich mental Öffnen (z.B. für neue Ideen, alternative Lösungswege, etc.) und sich Fokussieren (z.B. Ideen selektieren, einen Lösungspfad auswählen und vorantreiben). Da diese beiden Phasen (divergent und convergent) einen unterschiedlichen Denk- und Arbeitsstil benötigen, sollte sich das Team immer bewusst sein, in welcher Phase es sich gerade befindet.

  • Create Energy – establish rituals and emotionalize your work

Die Team-Atmosphäre ist ein entscheidender Faktor für den Erfolg. Sich zu kennen, zu vertrauen und gegenseitig zu motivieren schafft eine Team-Energie, die für jedes Teammitglied einen positiven Geist erzeugt. Bewusst eingesetzte Rituale können das unterstützten. Sie aktivieren die Gefühlsebene und lenken die Emotionen der Beteiligten in gewollte Bahnen.

  • Get physical and test – build it to validate your thoughts

Die physische Umsetzung von Gedanken hilft, im Team ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln, Ideen an potentielle Nutzer zu kommunizieren, gemeinsam zu analysieren und weiter zu denken.

  • Go where it hurts – prioritize and focus on the critical function

Die Aufgaben und Herausforderungen mit der größten Unsicherheit sind am schwersten anzupacken und zu lösen. Nichts desto trotz führt zum Erfolg kein Weg daran vorbei. Es ist also sinnvoll, sich möglichst früh damit zu beschäftigen.

  • Zoom out – understand your system and its context

Damit ist gemeint, von Zeit zu Zeit innezuhalten und den Blick von der Detailarbeit auf das große Ganze zu richten. „Zooming out“ hilft, Teilschritte im Zusammenhang zu sehen und zu prüfen, ob das Team nach wie vor in die gleiche Richtung unterwegs ist.

Wir finden solche Prinzipien nicht nur für Studierende nützlich. Die vollständige Sammlung findet sich hier: www.teamhives.net. Für den Zugang zum Principles Container muss auf der Plattform ein Team angelegt werden – und los geht’s.

Eine Studie mit 465 Studenten der ETH Zürich hat gezeigt, dass die Wichtigkeit der einzelnen Prinzipien je Projektphase variiert, aber durchaus auch team-spezifisch ist. Das bedeutet, dass sich ein Projektteam proaktiv mit den Prinzipien auseinandersetzen sollte und für die jeweiligen Herausforderungen im Projekt ein gemeinsames mentales Modell (eine Kombination aus Prinzipien) definiert.

 

Geteilte Prinzipien legen die Leitplanken fest

Wenn die Mitglieder einer Organisation zweckmäßige Prinzipien verinnerlicht haben und entsprechend über geteilte mentale Modelle bezüglich Erfolgsgrundlagen und Arbeitsweisen verfügen, legt das Leitplanken fest. Es muss meist nicht mehr viel diskutiert werden, wie Dinge anzugehen sind. Vieles geschieht „automatisch“, wie es geschehen soll. Man spart Planungsaufwand, Entscheidungsenergie und Abstimmungszeit.

Das Finden und Verinnerlichen der für die Organisation passenden und hilfreichen Prinzipien ist ein laufender Veränderungsprozess, der nicht von heute auf morgen einfach einzuführen ist. Lebt eine Organisation eine Kultur der Prinzipien, geben neue Methoden bzw. deren zugrundeliegende Prinzipien einen Impuls, die etablierten mentalen Modelle zu hinterfragen und weiterzuentwickeln, wo es nützlich ist. Das Integrieren neuer Prinzipien in eine bestehende Prinzipien-Landschaft ist erfolgversprechender als eine radikale Umstellung auf eine neue Methode mit all ihren Denkweisen, Verhaltensmustern, Werkzeugen und Rollen. Die Transition klappt dann besser und schneller.

 

[1] Näheres dazu im Blogbeitrag http://www.five-is.com/ist-agile-development-das-neue-silodenken

[2] Cooper, R.G., 2017. Winning at New Products – Creating Value Through Innovation,5th edition, Seite 39ff

[3] http://agilemanifesto.org/iso/de/principles.html

[4]    www.teamhives.com
Hächler, I., Mussgnug, M., Boës, S, Meboldt, M., 2016. Coaching Students with Principles.
Weibel, B., Mussgnug, M., Boës, S, Meboldt, M. 2015. Team Principles and Product Development.

  1. 6. Juni

    It’s all about the necessary mindset. Sehr interessanter Beitrag, vielen Dank!

    gepostet von Name* um 17:57 Uhr

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Ist Agile Development das neue Silodenken?

Viele Unternehmen haben begonnen, agile Methodik in der Neuprodukt-Entwicklung intensiv zu testen und breit zu implementieren. Mit großem Interesse verfolgen wir die kommunizierten Erkenntnisse und Diskussionen. Dabei beschleicht uns der Verdacht, dass die eine oder andere Umsetzung agilen Entwickelns ein Rückschritt in „altes“ Silodenken ist. Kann das denn sein?

Wir beziehen uns hier auf Berichte vornehmlich großer deutscher Unternehmen. Die eingesetzte Methodik baut meist auf SCRUM bzw. skalierenden Modellen wie LeSS, Scrum of Scrum oder SaFE auf.
Typische Spielregeln dieser Modelle sind:

  • Der Product Owner (PO, in manchen Fällen auch ein Product Owner Team) definiert das Backlog für die Produktentwicklung. Der PO entscheidet, woran das bzw. die Entwicklungs-Teams in den Sprints arbeiten.
  • Die agilen Entwicklungs-Teams sind meist interdisziplinäre Entwickler-Teams, sprich Teams mit Mitgliedern unterschiedlicher technischer Expertise (z.B. Mechanik, Elektronik, Software). Idealerweise gibt es keine Hierarchie innerhalb dieser Teams, um eine gute Voraussetzung für Selbstorganisation und Selbstverantwortung zu schaffen.
  • Das Projekt ist in gleichmäßige Sprints getaktet. Die Entwicklungs-Teams agieren alle im gleichen Takt und nutzen die gleichen Werkzeuge (wie z.B. Kanban oder Standup Meetings).
  • Die eingesetzten Methoden sehen eine kundenzentrierte Produktentwicklung vor, also eine Entwicklung, in welcher der Nutzen der Anwender im Fokus steht. Hierzu werden im Zuge eines Projekts mehrere Iterationen zum Kunden geplant (z.B. in jedem 5. Sprint).
  • Agile Coaches unterstützen Product Owner und Linienmanager und begleiten die Entwicklungs-Teams bei der Einführung und Durchführung der neuen Vorgehensweise.

Die Agile Coaches berichten von zwei wesentlichen, positiven Veränderungen durch die neue Vorgehensweise:

  1. Die Transparenz in den Projekten nimmt deutlich zu. Es besteht eine sehr gute Übersicht, welche Teams und Personen an welchen Arbeitspaketen und Baugruppen gerade arbeiten und bis wann diese erledigt sein sollen. Dies ermöglicht eine bessere Koordination der Entwicklungsteams und auch der unterschiedlichen technischen Disziplinen untereinander.
  2. Die Teams erhalten im Rahmen der Sprints größere Entfaltungsspielräume. Durch regelmäßige Retrospektiven steigt die Qualität der Zusammenarbeit des Teams kontinuierlich an. Dies ermöglicht eine hohe Dynamik im Team und äußert sich in hoher Motivation der Teammitglieder.

Die geschilderten Spielregeln klingen einleuchtend, die berichteten positiven Effekte sind bereits durch Studien nachgewiesen. Wo orten wir also das Silodenken?

Aus der Innovationsmanagement-Forschung (u.a. durch Professor Robert G. Cooper) wissen wir, dass interdisziplinäre Projektteams zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren für erfolgreiche Neuproduktentwicklung gehören. Gemeint ist damit die enge Zusammenarbeit von mindestens Produktmanagement/Marketing, Entwicklung und Produktion (ggf. zusätzlich noch Vertrieb, Supply Chain, Prozesstechnologie, Qualität, etc.).

Dieses Team aus Experten der wichtigsten Disziplinen ist gemeinsam für die erfolgreiche Entwicklung und Markteinführung der neuen Leistung verantwortlich – jedes einzelne Teammitglied für das gesamte Projekt und nicht nur für seinen Beitrag.
Ein entsprechendes Teamverständnis ist auch eine der wichtigsten Voraussetzungen für hohe Geschwindigkeit in Produktinnovationsprojekten.

In SCRUM bekommt das Produktmanagement die Rolle des Product Owners. Zunächst liegt es in seiner Verantwortung, ein Product Backlog aufzubauen. Hierzu ist dieser (hoffentlich) in direktem Kontakt mit Kunden bzw. Nutzern, um deren Bedürfnisse und Probleme möglichst im Detail zu verstehen und ein attraktives Werteversprechen zu definieren.
In der Folge vertritt der PO den Kunden gegenüber dem Entwicklungsteam. Er spricht „für den Kunden“, priorisiert die Kundennutzen und Features und diktiert somit die Projektinhalte. Dadurch wird Produktmanagement zum „Auftraggeber“ für das Entwicklungsteam und steht gefühlt über den Entwicklern.

Die Verantwortung eines Produktmanagers in der Rolle eines PO ist deutlich höher als in einem Entwicklungsteam, in dem alle Kernteam-Mitglieder für das Gesamtprojekt verantwortlich sind. Neben der Verantwortung steigen in SCRUM aber auch die negativen Folgen einer Fehleinschätzung durch die einzelne Person des Produktmanager.

Die Mitglieder des Entwicklungsteams in SCRUM haben meist nur direkten Kontakt mit dem „internen Kunden bzw. Stakeholder“. Somit sind alle Informationen und Vorgaben im Product Backlog bereits mindestens durch einen Wahrnehmungsfilter (nämlich den des Product Owners, im schlimmsten Fall durch weitere Filter der Key Accounts / Vertriebsmitarbeiter) gegangen. Es geht für die Entwickler die Möglichkeit verloren, die Anwendung und die vom Kunden kommunizierten Bedürfnisse und Probleme aus erster Hand zu verstehen und aus der Entwickler-Perspektive zu interpretieren. Ein fehlendes oder falsches Verständnis bei den Entwicklern führt aber möglicherweise zur Auswahl der falschen technischen Lösung …

Auch scheinen Fertigungstechniker, Produktions- und Supply Chain Mitarbeiter, etc. keinen „Stammplatz“ in den Entwicklungsteams zu haben. Diese werden gegen Ende des Entwicklungsprojekts eingebunden, und schließlich wird das Projekt dann an „Operations“ übergeben.

Wenn wir den Blick von den vielen hilfreichen und absolut sinnvollen Methoden aus SCRUM auf den übergeordneten Projektaufbau richten, stellen wir fest, dass dieser der Entwicklungspraxis der 80er Jahren gleicht: Produktmanagement schreibt ein Lastenheft (Backlog?), die Entwicklung erarbeitet ein Pflichtenheft und entwickelt einen Prototypen (Ergebnis der Entwicklungs-Teams), die Fertigungstechnik überführt es in die Produktion, welche dann die Fähigkeiten auf eine Serienproduktion hochskaliert, schließlich landet das Produkt beim Vertrieb und nach viel Geduld beim Kunden. Jede Projektphase wird von einer anderen Disziplin beherrscht und verantwortet – Silo für Silo. Diese Art der Projektabwicklung galt mit dem Aufkommen von Stage-Gate® Ende der 80er Jahre als langsam und veraltet.

Damit wollen wir keineswegs behaupten, dass agiles Entwickeln veraltet ist. Wir denken jedoch, dass der Fokus weniger auf den Werkzeugen und Methoden der Entwicklungs-Teams liegen sollte, als vielmehr auf der Frage, wie echte Interdisziplinarität mit gemeinsam getragener Verantwortung sichergestellt werden kann.

In einigen Unternehmen wird diese „echte“ Interdisziplinarität in einem Product Owner Team sichergestellt. Dieses erfüllt dann die Funktion des verantwortlichen Projektteams für das Neuproduktprojekt – von der Idee bis zur erfolgreichen Markteinführung, wie von Prof. Cooper beschrieben. Dieses Product Owner Team vergibt dann Entwicklungsaufgaben an Entwicklungs-Teams und steuert diese mit Hilfe des Product Backlog.
Dies wiederum bedeutet, dass der größere Hebel zur schnellen und erfolgreichen Umsetzung eines Neuproduktprojekts in Gestaltung, Arbeitsweise und Methoden des PO Teams liegt.
Die aktuelle Diskussion der agilen Methodik liegt aber nach wie vor beinahe ausschließlich bei den Entwicklungsteams.

Wenn Sie mehr über die Erkenntnisse und Erfahrungen von agilen Methoden in einem ganzheitlichen Innovationssystem erfahren wollen, können wir das Buch „Winning at New Products – 5th edition“ empfehlen. Oder Sie lassen sich die Inhalte des Buches vom Autor Prof. Robert G. Cooper persönlich erläutern und besuchen das Seminar zum Buch nahe Frankfurt am 23. Und 24. April 2018. Weitere Informationen zum Seminar finden Sie hier.

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Beyond Stage-Gate: Echte Innovationen in Rekordzeit

Im Herbst 2017 hat Professor Dr. Robert G. Cooper die 5. Auflage seines Bestsellers „Winning at New Products“ veröffentlicht. Er stellt darin eine neue Generation des Stage-Gate® Systems vor. Aus diesem Anlass reflektieren wir die Stage-Gate-Praxis im deutschsprachigen Raum und werfen einen Blick auf die Neuerungen der 5. Generation, die Cooper unter der Überschrift „Beyond Stage-Gate“ einführt.

Wer heute noch ein Stage-Gate-System der 2. Generation verwendet, ist in den 1990ern stehen geblieben und nimmt damit bedeutende Nachteile in Kauf in Bezug auf

  • Erfolgsquote von Innovationsprojekten,
  • Time-to-Market neuer Produkte und
  • Motivation der Projektteams.

Seit den 1980ern wurde das Stage-Gate System in führenden Unternehmen weltweit kontinuierlich weiterentwickelt. Bob Cooper analysierte ständig die aktuellen Praktiken der erfolgreichsten Innovations­systeme und hat diese in der jeweils neuesten Version seines Bestsellers beschrieben: Die 2. Generation (1993) integrierte die Ergebnisse der damals aktuellen Erfolgsfaktorenforschung (z.B. interdisziplinäre Teams, profunde Hausaufgaben vor der Entwicklung, etc.). In der 3. Generation (2000) stand das Beschleunigen von Neuproduktprojekten im Fokus. Die 4. Generation (2011) brachte dann Spiral Development (regelmäßige Kundenfeedbackschleifen), Lean und Open Innovation in die Stage-Gate Systeme. Die 5. Generation „Beyond Stage-Gate“ adressiert die Herausforderung „Bold Innovation in Record Time“.

Wie aktuell ist das Stage-Gate System in Ihrem Unternehmen?

Dies können Sie feststellen, indem Sie prüfen, ob Ihr Innovationssystem systematisch und durchgängig folgende Praktiken sicherstellt:

  1. Überzeugender Kundennutzen und Mehrwert für Käufer / Nutzer stehen im gesamten Innovationsprozess im Fokus aller Beteiligten. In allen Phasen setzen wir Aktivitäten, um Anwendung und Anwendungsumfeld sowie Kundenbedürfnisse vertieft zu verstehen.
  2. Bei unseren Innovationsprojekten ist ein interdisziplinäres Projektteam durchgehend für die Ergebnisse verantwortlich: von der Konzeptphase über die Entwicklung bis zur erfolgreich eingeführten neuen Marktleistung.
  3. Wir fokussieren unsere Ressourcen auf die attraktiven Projekte. Das bedeutet, dass wir an Gates Projekte stoppen, auch wenn es weh tut.

Wenn diese 3 Aussagen auf die Innovationspraxis Ihres Unternehmens zutreffen, lautet die Diagnose: alt aber gut! Ihre Organisation lebt wohl einen Stage-Gate-Prozess der Generation 2 oder 3. Sich mit den Weiterentwicklungen zu beschäftigen wird sich lohnen. Lesen Sie also hier weiter.

Falls a), b) oder c) in Ihrem Unternehmen nicht zum Standard gehört, kann es mehr bringen, zunächst die Grundpfeiler des Stage-Gate Systems zu renovieren bevor Sie sich in Richtung Beyond Stage-Gate bewegen.

Was ist neu – Beyond Stage-Gate?

Auf den ersten Blick ähnelt Beyond Stage-Gate dem traditionellen Stage-Gate (Generation 2 bis 4). Es gibt Stages, in denen die Projektarbeit verrichtet wird und Gates, an denen Go-Stopp Entscheidungen über das Projekt gefällt werden. Auf den zweiten Blick stechen drei wesentliche Weiterentwicklungen ins Auge:

1.  Beyond Stage-Gate ist adaptiv und schnell

Klassische Produktentwicklung kennt ein Lasten- und Pflichtenheft. Zunächst definiert ein interdisziplinäres Team (hoffentlich!), welche Anforderungen das neue Produkt erfüllen und wie es grundsätzlich positioniert werden soll. Je enger dieses Team dabei mit potentiellen Zielkunden interagiert, desto besser. Diese Anforderungen werden dann in technische Spezifikationen übersetzt, die es in der Entwicklungsphase umzusetzen gilt. Dieses Vorgehen hat nachweislich zu tollen Erfolgen geführt.

Seit ein paar Jahren ändern sich jedoch die Rahmenbedingungen für Neuprodukt-Projekte:

  • Im Umfeld von Digitalisierung, Internet of Things, Künstlicher Intelligenz, etc. wissen Kunden immer weniger, was sie eigentlich brauchen.
  • Trends, Bedürfnisse und Wettbewerbsangebote verändern sich immer schneller. Mitunter ändern sich die Rahmenbedingungen für ein Projekt mehrmals während eines Entwicklungszyklus.

Dadurch ist es beinahe unmöglich geworden, ein vollständiges, längerfristig gültiges Lastenheft zu definieren und „einzufrieren“. Hält eine Organisation an diesem Vorgehen fest, steigt der Anteil der wenig erfolgreichen Projekte bzw. die Projektlaufzeiten verlängern sich mitunter massiv, weil es mehrfach heißt „zurück zum Start“.

In einem Stage-Gate Systeme der neuesten Generation passen die Projektteams das Vorgehen dem jeweiligen Projektkontext an. Drei Praktiken haben Top-Innovatoren dazu etabliert:

  • Spiral Development: Über iterative Lernschleifen nähert sich das Projektteam gemeinsam mit potenziellen Zielkunden dem finalen neuen Produkt an. Diese Iterationen finden in allen Projektphasen statt. Das kann bedeuten, dass das zu entwickelnde Produkt zu Beginn der Entwicklungsphase noch zu weniger als 50% definiert ist.
  • Kontextbasierte Stages und Gates: Kein Projekt ist genau wie das andere. Diesem Umstand muss der Prozess gerecht werden. In einem Beyond Stage-Gate System wird daher die Anzahl der Stages und Gates dem Risiko bzw. der Komplexität des Projekts angepasst. Je höher das Risiko / die Komplexität desto mehr Gates im Sinn von Qualitäts und Ressourcen-Kontrollpunkten sollte das Projekt durchlaufen. Zunehmend haben Unternehmen mehrere Stage-Gate-Prozesse für unterschiedliche Projekttypen installiert, z.B. für „echte“ Innovationen, für Modifikationen bestehender Produkte, für Technologie- und Plattformentwicklungen. Neben der Anzahl der Stages und Gates werden auch die Kriterien zur Bewertung der Attraktivität der Projekte an den jeweiligen Typ angepasst. Während bei Produktmodifikationen eine frühe finanzielle Bewertung gut machbar ist und sich für die Priorisierung der Projekte gut eignet, ist das Heranziehen der gleichen Kriterien für Innovationen mit hohem Neuheitsgrad oder auch für Plattformentwicklungen nicht ungefährlich. Bei solchen Vorhaben stehen in den frühen Projektphasen noch keine belastbaren Zahlen zur Verfügung. Erste Schätzungen liegen mitunter um Potenzen daneben. Stage-Gate-Systeme mit Fokus auf finanzielle Kriterien „produzieren“ Projektportfolios mit vielen Low-hanging Fruits und wenigen wirklich zukunftssichernden Entwicklungen. Die besten Innovatoren vertrauen bei dieser Art von Projekten auf Kriterien, welche die Erfolgskriterien innovativer Produkte abprüfen, z.B. Kundennutzen, Überlegenheit gegenüber Wettbewerbslösungen, Marktattraktivität, Machbarkeit, etc.
  • Risk-based Contingency Model: Innerhalb der Stages ist die Zeit des „sklavischen“ Abarbeitens von Checklisten endgültig vorbei. Das Projektteam identifiziert jene Aktivitäten, welche das Projekt am effizientesten voranbringen und Ungewissheit bzw. Risiken rasch reduzieren. Dieses Vorgehen wird dann am Gate mit den Gatekeepern vereinbart. Die Deliverables für das darauf folgende Gate werden entsprechend festgelegt. Cooper empfiehlt dazu – insbesondere zu Beginn des Projekts – das „Innovation Project Canvas“ als Werkzeug. Unternehmen, die es einsetzen, berichten von einer Verkürzung der frühen Projektphase um 1 bis 2 Monate bei gleicher oder sogar höherer Qualität der Ergebnisse.

2.  Agiles Entwickeln im Stage-Gate System

Der Begriff agil ist seit etwa 4 Jahren aus den Programmen der Innovationskonferenzen nicht mehr wegzudenken. Aus der Software-Entwicklung kommend haben in den letzten Jahren agile Methoden und Denkweisen die Entwicklung von physischen Produkten massiv geprägt.

Auch wenn der eine oder andere agile „Evangelist“ in Agil den alleinigen Heilsbringer für alle Probleme in der Entwicklung sieht, setzen führende Unternehmen wie Honeywell, LEGO, Danfoss, Corning oder Tetra Pak auf hybride Agile-Stage-Gate-Systeme.

  • Das Stage-Gate System bildet hierbei den Rahmen für alle Neuprodukt-Aktivitäten der Organisation und stellt sicher, dass die richtigen Projekte effizient und schnell zum Erfolg geführt werden.
  • Agile Methoden setzen hingegen primär an der Projektmanagement-Ebene an und verbessern die Motivation der Projektteams sowie die Transparenz und Lernfähigkeit in den Projekten. *

Ein hybrides Agiles Stage-Gate-System sieht also die Nutzung von agilem Projektmanagement innerhalb der Stages vor, während die Gates dieselbe Funktion wie im klassischen Stage-Gate-Prozess erfüllen.

*Agile Methoden werden vielfach mit dem Versprechen auf verkürzte Produktentwicklung, bessere Termintreue, reduzierte Entwicklungskosten oder erhöhte Produktivität des Entwicklungsprojekts eingeführt. Die Universität der Bundeswehr München hat auf der Agile PEP Minds 2017 eine Studie (Agile Entwicklung physischer Produkte – Überzogene Erwartung oder tatsächliches Allheilmittel?) vorgestellt, die entsprechende Erwartungen / Versprechungen relativiert.

Was kennzeichnet agiles Entwickeln?

  • Eine komplexe Herausforderung wird in kleine, im Rahmen von 1 bis 4 Wochen zu lösende Teilaspekte unterteilt. Diese werden hinsichtlich Nutzenbeitrag für den Kunden priorisiert und in getakteten Sprints umgesetzt. Ziel ist dabei, in jedem Sprint ein möglichst fertiges und für den Kunden bereits nutzbares Ergebnis zu erzielen. Eine Vielzahl an Spielregeln, Methoden und Werkzeugen (z.B. kurze tägliche Abstimmungsmeetings, Lernschleifen nach jedem Sprint) stellt sicher, dass innerhalb und außerhalb des Projektteams jederzeit sichtbar ist, wer gerade an welchem Puzzleteil des Projekts arbeitet.
  • Agil ist nicht nur als Methodenset zu verstehen, sondern als spezielles Mindset. Das agile Projektteam agiert weitgehend selbstorganisiert und verantwortet die Ergebnisse jedes Sprints. In vielen Projektteams löst dies eine hohe Dynamik und Motivation aus.
  • Ein wichtiger Aspekt des agilen Selbstverständnisses ist mit der Aussage „Experimentieren statt Diskutieren“ gut beschrieben. Bevor ein Thema, ein Lösungsansatz oder ein Nutzen „zerredet“ wird, überlegt sich das Team, wie es dazu möglichst praktische Erfahrungen machen kann. Idealerweise wird dabei dann auch direkt der Kunde eingebunden.

Klassisches wie agiles Projektmanagement haben Stärken und Schwächen. Der größte Unterschied liegt wohl im Umgang mit Planung und Unvorhergesehenem. Im klassischen Projektmanagement wird versucht, einen möglichst realistischen Plan bis zur Zielerreichung (z.B. Abschluss eines Stages) zu erstellen und einzuhalten. Unvorhergesehene Ereignisse und Ergebnisse werden als Störung empfunden bzw. erfordern gekonntes Risiko- und Ressourcenmanagement. Im agilen Projektmanagement wird zwar auch ein grober Gesamtprojektplan erstellt, der Fokus liegt aber wesentlich stärker auf dem in den nächsten 1 bis 3 Sprints Erreichbaren. Neue Erkenntnisse oder auch veränderte Prioritäten der Aktivitäten werden von Sprint zu Sprint berücksichtigt, ohne jedes Mal das Projekt neu planen zu müssen. Dieser Aspekt qualifiziert agiles Projektmanagement insbesondere für Projekte in einem ungewissen und komplexen Umfeld – sprich: Projekte in den frühen Projektphasen und/oder mit hohem Innovationsgrad.

Die Firma Corning setzt agiles Projektmanagement beispielsweise vornehmlich bei den Projekten mit hohem Risiko ein (maximal 20% der Projekte). Für einfache, gut vorhersehbare Produktmodifikationen scheint klassisches Projektmanagement effizienter zu sein.

3.  Stage-Gate als ganzheitliches System

Stage-Gate war ursprünglich als Anleitung für erfolgreiche Projektumsetzung von der Idee bis zum fertigen Produkt am Markt konzipiert. Im Zuge der Evolution über 3 Jahrzehnte ist daraus ein ganzheitliches Innovationssystem geworden. Dieses umfasst methodische Ansätze zur Innovationssteuerung, die weit über Stage-Gate-Prozesse für verschiedene Projektarten hinausgehen. Dazu gehören z.B. Ansätze für die Definition von Innovationszielen und Suchfeldern, für das Projekt-Portfolio-Management, das Ideenmanagement, und das Innovationscontrolling. Diese sind eng verzahnt mit Aspekten der Führung und Organisationskultur.

Beispielsweise vereinbart im Gatemeeting das Projektteam mit den Gatekeepern, dass das Team die geforderten Ressourcen bekommt, um im nächsten Stage ein Projekt bis zu einem gewissen Reifegrad in hoher Qualität und Effizienz selbstverantwortlich weiterzuentwickeln. Die Freiheitsgrade des Projektteams während des Stages sind hoch, die Einmischung der Führungskräfte gering. Beim nächsten Gate prüfen die Gatekeeper die Qualität und Belastbarkeit der Ergebnisse des vorangegangenen Stages und bewerten die Attraktivität des Projekts für das Unternehmen. Diese im Gate validierten Informationen (z.B. Kennzahlen zur wirtschaftlichen Attraktivität, Ressourcenbedarfe) stehen dann für strategische Priorisierungsentscheidungen im Projekt-Portfolio-Management zur Verfügung. Ressourcenengpässe können frühzeitig erkannt und entsprechende Maßnahmen ergriffen werden.

Damit die Entscheider über das Projekt-Portfolio vor lauter Projekte- und Ressourcenjonglieren nicht die übergeordnete Strategie aus den Augen verlieren, wird diese in strategische Ressourcentöpfe (Strategic Buckets) übersetzt und dient im Portfolio-Prozess als Leitplanke für Priorisierungsentscheidungen. Identifiziert das Entscheiderteam Lücken in einem oder mehreren Strategic Buckets, initiiert es eine Ideenkampagne zur Generierung neuer Ideen für dieses Strategiefeld.

Werden nun Änderungen im Stage-Gate-System vorgenommen, z.B. agiles Projektmanagement wird für radikale Innovationsprojekte eingeführt, ist es wichtig, die Auswirkungen auf das gesamte System zu berücksichtigen und die Neuerung in geeigneter Weise in die Prozesslandschaft entsprechend einzubetten.

Das Schmiermittel eines Beyond-Stage-Gate-Systems ist ein innovationsförderndes Klima, das geprägt ist von gelebtem Intrapreneurship, lern- und chancenorientierter Zusammenarbeit und einem ebensolchen Umgang mit Fehlern oder Scheitern. Dieses zu gestalten bzw. sich entfalten zu lassen muss Teil jeder Innovationsmanagement-Verantwortung sein.

Was bedeutet das für Ihr Unternehmen?

Wenn Sie meinen, dem Innovationssystem Ihres Unternehmens könnte ein Update gut tun, empfehlen wir zunächst, „Beyond Stage-Gate“ im Detail zu verstehen. Dazu eignet sich das neue Buch Winning at New Products“ vorzüglich. Alternativ bietet sich das Seminar zum Buch an, das am 23./24. April 2018 im Raum Frankfurt stattfindet. Dort haben Sie die Möglichkeit von Professor Cooper selbst zu erfahren, wie Beyond Stage-Gate im Detail funktioniert. Dieses Seminar eignet sich übrigens auch ausgezeichnet, Führungskräfte für die Neuproduktentwicklung und für die Entwicklung des Innovationssystems im Unternehmen (wieder) zu begeistern.

Wenn Sie dann die Innovationspraxis im eigenen Unternehmen neu- oder umgestalten, renovieren Sie bei Bedarf zunächst die Grundpfeiler Ihres Stage-Gate-Systems: starke Markt- und Kundenorientierung im gesamten Prozess, echtes Teamwork in funktionsübergreifenden Teams, klare und verbindliche Ressourcenentscheidungen („Gates with Teeth“), und nicht zuletzt das Trichterprinzip, das bedeutet in viele Ideen ein wenig investieren, um in wenige gute Projekte viel zu investieren. Das heisst auch, zu vielen Themen „nein“ zu sagen.

Die Firma Danfoss hat beispielsweise zunächst ihren bestehenden Prozess optimiert und schlanker gestaltet. Der Prozessverantwortliche berichtet, dass Projekte durch diese Maßnahme um bis zu 50% beschleunigt wurden. Erst in einem zweiten Schritt wurde Beyond Stage-Gate eingeführt, was noch einmal zu einer Verkürzung der Projektdurchlaufzeit von ca. 30% geführt hat.

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Leadership und Innovation: Sind Sie bereit für den Paradigmenwechsel?

Welchen Beitrag zum Erfolg Ihrer Innovationsaktivitäten leisten Sie als Führungskraft?

Evaluieren Sie Innovationsprojekte und fokussieren Sie die Ressourcen auf wenige Projekte? Überprüfen Sie regelmäßig, ob die Projektteams auf dem richtigen Weg sind? Schützen Sie Ihre Mitarbeiter vor Querschüssen und störenden Ablenkungen aus der Organisation?

Möglicherweise fällt es auch in Ihre Verantwortlichkeit, das Innovationssystem Ihres Unternehmens up-to-date zu halten. In diesem Fall haben Sie sicher mitverfolgt, dass es in den letzten Jahren im Innovationsmanagement wesentliche Neuerungen gegeben hat: Agile Development, Design Thinking, Effectuation, Corporate Startup sind nur einige der Schlagworte.

Was zunächst wie eine einfach anzuwendende Methodik (z.B. Design Thinking) aussieht, entpuppt sich bei näherem Hinsehen und Ausprobieren als Revolution der bisherigen Innovationspraxis. Im geschützten Umfeld eines Pilotprojekts erzielt die neue Methode möglicherweise vielversprechende Ergebnisse. Beim Ausrollen auf die gesamte Organisation stellen die Verantwortlichen dann fest, dass sich angefangen vom Vokabular, über Abläufe, Verantwortlichkeiten, interne Kommunikationswege, Rollenverständnisse bis zur gelebten Kultur einiges mehr ändern muss.

Auch oder insbesondere die Rolle der Führungskräfte ändert sich mit den neuen Ansätzen im Innovationsmanagement! Nicht zuletzt deshalb, weil sich die Rolle der Projekt-Umsetzer ändert. Mehr als je zuvor wird von den Kern-Projektteams unternehmerisches Denken und Handeln, Begeisterung und Herzblut für das Projekt und die Übernahme von Verantwortung gefordert. Einige Ansätze fordern gar den Aufbau temporärer Organisationseinheiten, die eigenverantwortlich über einen längeren Zeitraum Produktprogramme erfolgreich betreiben.

Vom Projektmitarbeiter zum Intrapreneur

Ein Kern-Projektteam besteht aus 3-5 Personen aus unterschiedlichen, für die erfolgreiche Umsetzung notwendigen Disziplinen. Dieses Kern-Projektteam ist für die Projektumsetzung verantwortlich. Dies bedeutet, dass jedes einzelne Teammitglied die Verantwortung für den Erfolg des gesamten Projekts trägt, also auch für jene Aspekte, die nicht im jeweiligen Fachbereich liegen. Dadurch setzt sich beispielsweise der Entwickler intensiv mit der Positionierung eines neuen Produkts am Markt auseinander und steht hinter dieser. Umgekehrt interessiert sich auch der Produktmanager für die technischen Aspekte des Projekts.

Vom Kern-Projektteam wird erwartet, ein Projekt im Sinne des Unternehmens umzusetzen. Dies beinhaltet auch, den Wertbeitrag des Projekts für das Unternehmen zu kennen, es in Hinblick auf Qualität, Ressourcen und Zeit zu optimieren und das Projekt auch nach außen hin entsprechend zu vertreten. Beinahe alle modernen Innovationsansätze empfehlen intensive, frühe und fortlaufende Interaktion mit der Zielgruppe. Neben der Bedürfnisforschung werden Lösungskonzepte, dysfunktionale Mock-ups, Funktionsmodelle, Prototypen, etc. mit dem Kunden geteilt, um frühes, möglichst konkretes Feedback zu erhalten. Berechtigterweise führen Führungskräfte hierzu Bedenken auf, wie z.B.

  • Beim Kunden werden Erwartungen geweckt, die ggf. später nicht gehalten werden können (z.B. wenn ein Projekt abgebrochen wird).
  • Die Wahrscheinlichkeit steigt, dass der Wettbewerb von den Projekten und deren Inhalte Kenntnis erlangt und entsprechend früher darauf reagieren kann.
  • Die patentrechtliche Schützbarkeit kann durch so ein Vorgehen massiv gestört, wenn nicht sogar zunichte gemacht werden.

Von den verantwortlichen Projektteams wird jedenfalls erwartet, dass sie diese Aspekte in ihre Entscheidungen einbeziehen und den für das Unternehmen jeweils optimalen Pfad wählen.

Damit das Kern-Projektteam die Verantwortung überhaupt übernehmen kann, ist es Voraussetzung, dass die jeweiligen Führungskräfte die Verantwortung dem Projektteam übertragen. Dies wiederum erfolgt nur dann, wenn klare, geteilte Ziele definiert werden und die Führungskräfte die Teams auch tatsächlich eigenständig arbeiten und im Rahmen der Vereinbarung Entscheidungen treffen lassen. Erhält ein Projektteam zwar die Budget- und Zeit-Verantwortung, nicht jedoch die Befugnis, die inhaltlichen Entscheidungen selbst zu treffen (z.B. Auswahl des Technologiepfads, Positionierung des Produkts), wird das Projektteam nie wirklich die Verantwortung übernehmen können.

Neben dem „Arbeiten-Lassen“ während des Projekts ist es wichtig, der Verantwortung eines Teams auch nach erfolgter Markteinführung eines neuen Produkts oder Services Rechnung zu tragen. Im Falle eines Projekterfolgs sollte das Team den Erfolg auskosten und die Lorbeeren ernten dürfen. Sollte das neue Produkt hinter den Erwartungen und Prognosen zurückliegen, liegt es weiterhin am Projektteam, das neue Produkt anzuschieben und damit den Erfolg zu suchen. Sollte sich dieser dennoch nicht einstellen, liegt es auch in der Verantwortung des Teams, auszuarbeiten, welche Aspekte des Projekts in Zukunft besser gemacht werden können und sollen.

Dem Ansatz „Lean Startup“ folgend kann dem Projektteam nicht nur die Verantwortung für ein einzelnes Produkt, sondern die Entwicklung und Vermarktung von aufeinander folgenden Produkt-Releases (Minimum Viable Products) übertragen werden. In diesem Fall wird das Projekt zu einem Programm, das einerseits eine ganze Palette von ähnlichen, sich ergänzenden oder aufeinander abgestimmten Produkten enthält oder andererseits eine ständige intensive Weiterentwicklung in Form regelmäßiger Updates und Upgrades enthält. Solche Programm-Management-Organisationen werden dann zwar wie bereits beschrieben gemanagt, kennen jedoch per se kein „Projekt“-Ende. Es handelt sich dann um interne Ventures bzw. kleine Business Units.

Agile Development fordert und fördert die Selbstorganisation von Teams. Die Führungskraft soll das Team möglichst eigenständig arbeiten lassen und nicht während der Projektphasen (Sprints) „die Dynamik der Teamarbeit stören“. In einem System, das bisher nach dem Prinzip „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ gelebt hat, ist dies eine bedeutende Herausforderung – und zwar für beide Seiten. Projektteams, die unter dieser Prämisse gearbeitet haben, haben erfahren, dass etwaige Fehler durch die Führungskräfte aufgedeckt und abgefangen werden. Wir haben beobachtet, dass sich unter diesen Voraussetzungen die Projektteams oft weniger kritisch und intensiv mit dem Projekt auseinander setzen. Kritische Entscheidungen werden – wie gelernt – „nach oben“ eskaliert.

Die Führungskräfte eines solchen Systems sehen sich ihrerseits in der Rolle, die Fehler der Projektteams aufzudecken und zu korrigieren. Hierzu ist eine enge „Betreuung“ der Projekte und häufiges, regelmäßiges Rapportieren des Projektteams notwendig. Die Führungskraft hält die Kontrolle über das Projekt und trägt schlussendlich auch die Verantwortung dafür.

Die neue Führungskraft

Gehen wir davon aus, dass die Führungskräfte willens und auch fähig sind, das entsprechende Umfeld für diese neuen Innovationsansätze zu schaffen. Die Projektteams arbeiten eigenständig, selbstverantwortlich und agieren im Sinne des Unternehmens. Welche Rolle bleibt den Führungskräften dann noch?

Zunächst bleibt die herkömmliche Rolle der Führungskraft als Gatekeeper bestehen. Das ebenfalls interdisziplinäre Gatekeeper-Team entscheidet gemeinsam, welche Projekte umgesetzt werden sollen. Entsprechend den strategischen Prioritäten ordnen sie den Projekten Ressourcen zu und vereinbaren mit jedem Projektteams die Ziele und den Rahmen für das Projekt.

Die neuen Innovationsansätze verändern die Gatekeeper-Rolle insofern, als dass sich die Gatekeeper stärker auf die Projektteams verlassen bzw. die Fähigkeit entwickeln müssen, die Belastbarkeit der Entscheidungsgrundlagen (Deliverables) einzuschätzen und sie im richtigen Maß zu hinterfragen. Die Aufgabe des Gatekeepers wird insbesondere bei größeren, riskanteren Projekten zunehmend jener eines Venture Capitalists ähneln.

Eine wichtige Rolle der Führungskraft besteht im Anleiten der fachlichen und persönlichen Weiterentwicklung eines Mitarbeiters. Wenn die Führungskraft dem Imperativ des „Arbeiten-lassens“ folgt, wird sie weniger Berührungspunkte mit dem Mitarbeiter haben. Ein fachlich-persönliches Führen wird damit schwieriger.

Damit die Mitglieder eines Kern-Projektteams auch wirklich Verantwortung für das Projekt übernehmen können, müssen diese bedeutende Anteile ihrer Arbeitszeit dafür einsetzen dürfen. Im agilen Entwickeln gibt es die Forderung, dass die Kern-Projektmitglieder ausschließlich an diesem einen Projekt arbeiten (und kein zusätzliches Tagesgeschäft haben).

Es gibt Vorschläge, dass der Projektleiter diese Führungsfunktion mit übernehmen soll. Da der Projektleiter typischerweise jedoch nicht die fachliche Expertise des Projektmitarbeiters teilt, ist ein fachliches Anleiten durch den Projektleiter so gut wie nicht möglich.

Das fachliche Führen von Mitarbeitern bleibt sinnvollerweise beim fachlichen Vorgesetzen – allerdings mit einem etwas anderen Selbstverständnis: die Führungskraft wird zum fachlichem Coach mit Übersicht und viel persönlicher Erfahrung. Inwieweit die fachliche Führungskraft auch als persönlicher Mentor angesehen wird, hängt wohl von der zwischenmenschlichen Beziehung ab. Manche Unternehmen haben zur Förderung der persönlichen Weiterentwicklung ein Sponsoren-System eingeführt. Persönliche Sponsoren bzw. Mentoren können dann auch fachübergreifend gewählt werden.

Insbesondere die direkten Führungskräfte der Projektmitarbeiter werden künftig noch wesentlich stärker als heute die Verantwortung für die Rekrutierung und Weiterbildung eigenständiger, selbstverantwortlicher und fachlich starker Projektmitarbeiter übernehmen. Sie werden weniger im operativen Projektgeschäft mitwirken, als vielmehr strategisch die zukünftigen Anforderungen hinsichtlich Ressourcen und Know-how managen.

Bedürfnisse der jungen Fachkräfte – Generation Y / Millennials

Die Art und Weise, wie in Zukunft geführt wird, hängt nicht zuletzt auch von den Personen ab, die sich führen lassen wollen. Aktuell wachsen mit der „Generation Y (Millennials)“ (Jahrgänge 1980 bis 2000) Arbeitnehmer mit einem neuen Arbeitsstil heran. Laut einer Studie der Privat-Hochschule Göttingen zeichnen sich die Mitglieder dieser Gruppe durch folgende Merkmale aus:

  • Die Arbeit muss Spaß machen Millennials sind lernbereit und arbeitswillig – aber die Forderung nach Privatleben ist sehr ausgeprägt.
  • Millennials sind flexibel und anpassungsbereit, bevorzugen eine selbständige und unabhängige Arbeitsweise
  • Führungspositionen sind nicht mehr so wichtig, eher Fachlaufbahnen und projektbezogenes Arbeiten

Diese Charakteristika passen unbestritten besser zu den neuen Innovationsansätzen als zu einem klassischen Führungs- und Kontroll-Verständnis.

Zusammenfassung

Neue Methoden im Innovationsmanagement bringen Rollenwechsel sowohl für Projektmitarbeiter als auch für deren fachliche Führungskräfte mit sich. In welcher Form und mit welchem Selbstverständnis in Zukunft Mitarbeiter geführt werden, hängt von der Intensität der Adaption von neuen Methoden, der Unternehmenskultur und von den Anforderungen und Bedürfnissen der jungen Fachkräfte ab.

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