„Dann hat die Transition wohl nicht geklappt“ – diesen Satz hören wir in letzter Zeit ab und zu. Er kommt uns vor wie die Antwort eines Methoden-Evangelisten, wenn die Realität von der Lehre abweicht. Und dieser Evangelist hat Recht: die Methode scheitert an der Umsetzung. Die meisten modernen Ansätze wie Design Thinking, Scrum, Lean Start-up aber auch bereits etablierte wie Wasserfall, V-Modell oder Stage-Gate sind in sich absolut logisch. Perfekt umgesetzt sichert jede dieser Methoden ein effizientes und teilweise auch effektives Vorgehen. Eine perfekte Umsetzung sehen wir in der Realität jedoch selten, dadurch ausgelösten Frust bei Innovations­verantwortlichen dem entsprechend häufig.

 

Warum ist das Etablieren neuer Arbeitsweisen so schwierig?

Eines beobachten wir dazu immer wieder: Bei der Einführung neuer Methoden wird sehr viel Augenmerk auf die Prozesse, die Rollen und die Werkzeuge (Tools) gelegt und weit weniger auf die Menschen, die mit diesen Methoden arbeiten, insbesondere auf deren Haltungen und das daraus resultierende Verhalten.

These 1:    Manche Methoden überfordern die Informationsverarbeitungskapazität „normaler“ Menschen

Ein Beispiel dazu: Ein Beraterkollege hat unlängst seinen SCRUM-Ansatz für das Entwickeln neuer physischer Produkte damit angepriesen, dass dieser über 100 Einzelmethoden beinhaltet, die insgesamt eine hervorragende Anleitung zum transparenten und schnellen Entwickeln ergeben. Selbst wenn unter den 100 auch sehr einfache Methoden sind, wie der aus der Lean-Philosophie kommende „Go and See“ Ansatz (Beobachtung direkt am Ort des Geschehens), macht die bloße Zahl eine Implementierung schwierig und langwierig. Alle Einzelmethoden müssen erklärt, verstanden und eingeübt werden, damit sie in Kombi­nation ihre Wirkung entfalten können.

These 2:    Angesichts der Vielzahl neuer Spielregeln und Werkzeuge geht das Bewusstsein für den eigentlichen Zweck der Methode verloren.

Entwicklungsteams wie Entscheider sehen mitunter vor lauter Bäumen den Wald nicht mehr. Da kann es schon vorkommen, dass die ursprüngliche Absicht, nämlich die Entwicklung „dynamisch und flexibel“ zu gestalten, im Regel- und Werkzeug-Dschungel untergeht. Der Versuch alle methodischen Vorgaben zu erfüllen führt möglicherweise zu einem rigideren Vorgehen als zuvor und damit sich selbst ad Absurdum. Werden Rollendefinitionen unreflektiert übernommen, können sogar neue kontraproduktive Silos entstehen[1].

Ein weiteres Beispiel: Stage-Gate®-Prozesse, die mit fingerdicken Prozesshandbüchern und ellenlangen Checklisten hinterlegt sind. An Gate-Reviews prüfen die Entscheider die Umsetzung der Checklisten und die Einhaltung des Zeit- und Budgetplans. Vom ursprünglichen Zweck der Gates ist dann leider nicht mehr viel übrig. Gates sollen sicherstellen, dass die verfügbaren Ressourcen auf wenige, dafür aber die besten Projekte fokussiert werden (Trichterprinzip). Eine Vielzahl an Hilfsmitteln, Checklisten und Templates verführt dazu, sich mit der Kontrolle der korrekten und vollständigen Anwendung zu beschäftigen statt den Kerngedanken eines Stage-Gate®-Systems zu verfolgen und hauptsächlich der Frage nachzugehen „Ist dieses Projekt attraktiv genug, um weiter Zeit, Energie und Geld zu investieren?“.

 

Einfache mentale Modelle statt übertriebene „Toolifizierung“

Eines vorweg: Wir haben nichts gegen Werkzeuge. Ganz im Gegenteil: Werkzeuge helfen insbesondere, wenn sie

  • Analysen und Entscheidungen unterstützen,
  • Transparenz und effektive Zusammenarbeit fördern oder
  • Aufmerksamkeit auf das Wesentliche fokussieren und Zeit sparen.

„Toolifizierung“ wird dann zur Falle, wenn den Anwendern nicht klar ist, wozu die Tools eigentlich dienen sollen.

Die meisten Methoden basieren auf ein paar grundlegenden Prinzipien. Drei Beispiele aus dem Kontext Innovationsmanagement:

  • Das Stage-Gate-System ist aus der Erforschung von Erfolgsfaktoren für Neuprodukte hervorgegangen. Wendet man diese als Prinzipien an, steigert das die Erfolgswahrscheinlichkeit der Neuproduktentwicklung stark. Nummer 1 ist und bleibt wohl „Stifte mit deinem Angebot überlegenen Kundennutzen“. Weitere sind z.B. „Mach deine Hausaufgaben (Recherchen und Analysen) in der frühen Phase des Projekts, vor der Entwicklung“ oder „Stelle eine gut durchdachte und ausgeführte Markteinführung sicher“[2]
  • Lean Innovation liegt der Gedanke der Vermeidung von Verschwendung in der Innovationspraxis zugrunde. Je nach Lehre / Lehrstuhl wurde dieser Gedanke in 4 bis 12 Prinzipien formuliert, z.B. „Orientiere dich am Takt des Kunden“, oder „Strebe Perfektion an und verbessere die Prozesse kontinuierlich“.
  • Auch für das Agile Entwickeln wurde die Kernintention im Agilen Manifest mit 4 Leitsätzen und 12 Prinzipien formuliert, z.B. „Einfachheit: maximiere die Menge der nicht getanen Arbeit“, oder „Heiße Anforderungsänderungen selbst spät in der Entwicklung willkommen“[3].

Unter Prinzip verstehen wir ein mentales Modell, das in einer Organisation anerkannt und in den Köpfen der Menschen verankert ist. Sind die Prinzipien einer Methode verinnerlicht, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die Beteiligten ihr Verhalten danach ausrichten – unabhängig vom Einsatz der einzelnen Werkzeuge (z.B. Checklisten, Standup-Meetings, etc.), die der Methode zugeschrieben werden.

 

Prinzipien einer modernen Neuproduktentwicklung

Viele Methoden teilen sich das eine oder andere Prinzip. So enthält fast jede zeitgemäße Innovations­methode das Prinzip der Nutzerintegration, der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit und des iterativen Vorgehens. Es lohnt sich, das Innovationsmethodenrepertoire einer gründlichen Bestandsaufnahme zu unterziehen und zu hinterfragen:

  • Warum ist diese Methode für uns wichtig?
  • Was genau wollen wir mit deren Einsatz erreichen?
  • Wie würden grundlegende Prinzipien lauten, die wir daher leben sollten?

Daraus können sich einfache Grundsätze ergeben, wie z.B.

  • Wir holen uns früh, häufig und ernsthaft Feedback von Kunden und Anwendern
  • Wir legen die Priorität auf die Aktivitäten mit dem größten Beitrag zum Kundennutzen
  • Wir reflektieren regelmäßig unsere Arbeitsweise

Solche Gedanken haben sich auch Andere schon gemacht, etwa das Institut pd|z Product Development Group Zurich an der ETH Zürich: Dort wurde ein Set an „Principles“ für die Zusammenarbeit in Projektteams entwickelt. Dieses steht Studierenden als Unterstützung für Projektarbeit zur Verfügung. Diese Principles bilden einen schönen Querschnitt dessen, was zeitgemäßes Innovieren ausmacht[4], z.B.:

  • Iterate for Evolution – fail often to succeed sooner

Iterationen sind Lern-Zyklen, die es ermöglichen, schnell und effektiv Anforderungen und Rahmenbedingungen für Innovationen zu verstehen und das Angebot sukzessive zu verbessern. Voraussetzung dafür ist, dass Scheitern explizit erlaubt ist.

  • Breathe in Breathe out – alternate divergent and convergent activities

Das Entwickeln von Neuem ist eine Abfolge von sich mental Öffnen (z.B. für neue Ideen, alternative Lösungswege, etc.) und sich Fokussieren (z.B. Ideen selektieren, einen Lösungspfad auswählen und vorantreiben). Da diese beiden Phasen (divergent und convergent) einen unterschiedlichen Denk- und Arbeitsstil benötigen, sollte sich das Team immer bewusst sein, in welcher Phase es sich gerade befindet.

  • Create Energy – establish rituals and emotionalize your work

Die Team-Atmosphäre ist ein entscheidender Faktor für den Erfolg. Sich zu kennen, zu vertrauen und gegenseitig zu motivieren schafft eine Team-Energie, die für jedes Teammitglied einen positiven Geist erzeugt. Bewusst eingesetzte Rituale können das unterstützten. Sie aktivieren die Gefühlsebene und lenken die Emotionen der Beteiligten in gewollte Bahnen.

  • Get physical and test – build it to validate your thoughts

Die physische Umsetzung von Gedanken hilft, im Team ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln, Ideen an potentielle Nutzer zu kommunizieren, gemeinsam zu analysieren und weiter zu denken.

  • Go where it hurts – prioritize and focus on the critical function

Die Aufgaben und Herausforderungen mit der größten Unsicherheit sind am schwersten anzupacken und zu lösen. Nichts desto trotz führt zum Erfolg kein Weg daran vorbei. Es ist also sinnvoll, sich möglichst früh damit zu beschäftigen.

  • Zoom out – understand your system and its context

Damit ist gemeint, von Zeit zu Zeit innezuhalten und den Blick von der Detailarbeit auf das große Ganze zu richten. „Zooming out“ hilft, Teilschritte im Zusammenhang zu sehen und zu prüfen, ob das Team nach wie vor in die gleiche Richtung unterwegs ist.

Wir finden solche Prinzipien nicht nur für Studierende nützlich. Die vollständige Sammlung findet sich hier: www.teamhives.net. Für den Zugang zum Principles Container muss auf der Plattform ein Team angelegt werden – und los geht’s.

Eine Studie mit 465 Studenten der ETH Zürich hat gezeigt, dass die Wichtigkeit der einzelnen Prinzipien je Projektphase variiert, aber durchaus auch team-spezifisch ist. Das bedeutet, dass sich ein Projektteam proaktiv mit den Prinzipien auseinandersetzen sollte und für die jeweiligen Herausforderungen im Projekt ein gemeinsames mentales Modell (eine Kombination aus Prinzipien) definiert.

 

Geteilte Prinzipien legen die Leitplanken fest

Wenn die Mitglieder einer Organisation zweckmäßige Prinzipien verinnerlicht haben und entsprechend über geteilte mentale Modelle bezüglich Erfolgsgrundlagen und Arbeitsweisen verfügen, legt das Leitplanken fest. Es muss meist nicht mehr viel diskutiert werden, wie Dinge anzugehen sind. Vieles geschieht „automatisch“, wie es geschehen soll. Man spart Planungsaufwand, Entscheidungsenergie und Abstimmungszeit.

Das Finden und Verinnerlichen der für die Organisation passenden und hilfreichen Prinzipien ist ein laufender Veränderungsprozess, der nicht von heute auf morgen einfach einzuführen ist. Lebt eine Organisation eine Kultur der Prinzipien, geben neue Methoden bzw. deren zugrundeliegende Prinzipien einen Impuls, die etablierten mentalen Modelle zu hinterfragen und weiterzuentwickeln, wo es nützlich ist. Das Integrieren neuer Prinzipien in eine bestehende Prinzipien-Landschaft ist erfolgversprechender als eine radikale Umstellung auf eine neue Methode mit all ihren Denkweisen, Verhaltensmustern, Werkzeugen und Rollen. Die Transition klappt dann besser und schneller.

 

[1] Näheres dazu im Blogbeitrag http://www.five-is.com/ist-agile-development-das-neue-silodenken

[2] Cooper, R.G., 2017. Winning at New Products – Creating Value Through Innovation,5th edition, Seite 39ff

[3] http://agilemanifesto.org/iso/de/principles.html

[4]    www.teamhives.com
Hächler, I., Mussgnug, M., Boës, S, Meboldt, M., 2016. Coaching Students with Principles.
Weibel, B., Mussgnug, M., Boës, S, Meboldt, M. 2015. Team Principles and Product Development.